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Zeven SD-experten die in elk zeven minuten de sector een tip meegeven om langer werken mogelijk te maken. Pecha Kucha is een presentatieconcept waarbij de toehoorder al zijn aandacht nodig heeft om alle informatie in de korte toespraken te capteren. Iedereen is het eens met Bert Laurier die vertelde dat, ondanks het feit dat medewerkers in de Social Profit met passie voor hun vak aan het werk gegaan zijn, er blijvende inspanningen nodig zijn om het vuur van die passie laaiend te houden. Rekening houden met voorkeuren en talenten zijn cruciaal voor betrokkenheid en motivatie. In eerste instantie moet men echter voldoende gepassioneerde medewerkers vinden. Internationaal aanwerven is zeker een mogelijkheid zegt juriste Alde Domen maar let toch op met het kluwen van regelgeving hierrond. Zoals steeds is ook bij langer werken de rol van de leidinggevende cruciaal zegt Joke Otté. Ondersteund door de organisatie moet de leidinggevende de dialoog aangaan met zijn medewerker om wederzijdse verwachtingen uit te spreken en tot een i-deal te komen rond het vervolg van de loopbaan. Zelf feliciteerde ik de sector met hun grondig uitgeschreven functiebeschrijvingen en duidelijk afgebakende takenpakket maar liet hen twijfelen of het een goede zaak is om in deze strakke vakjes elke sollicitant en medewerker proberen te duwen. De unieke ik-deal die gemaakt kan worden tussen medewerker en organisatie over jobinhoud, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden is voor de social profit geen utopie maar een noodzaak om zorgenden langer met goesting te doen werken. Ook de(re)motie kan deel uitmaken van een dergelijke deal legt Marieke Tavernier uit. Een bijlage aan de arbeidsovereenkomst is het gemakkelijke stuk van een dergelijke loopbaantransitie, het doorbreken van de taboes rond het zetten van een stapje terug is het moeilijkst. Competentieontwikkeling is eveneens een zaak van maatwerk. Standaardtrajecten waarbij veel geld en tijd in potentiële leidinggevenden gestoken wordt zijn niet zinvol stelt Sven De Cremer. Maatwerk en aandacht voor ieders noden is de juiste aanpak rond ontwikkeling van medewerkers. Wim Depondt liet de zaal achter met een scherpe oproep om een stuk Belgisch surrealisme rond deeltijdspecifiek overloon achter ons te laten en op die manier uurroosters vroeger bekend te kunnen maken. Genoeg stof om tijdens de middagpauze druk over te discussiëren.

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Ik was bijna vergeten te vertellen dat de ASTD conferentie wordt ingeleid door de voorzitter, Tony Bingham. Dit jaar stond zijn intro in het teken van mobile learning en hij werd daar virtueel bijstaan door enkele toonaangevende learning leaders.

Nu mobile staat al lang op de strategische agenda van ASTD en nog langer op die van Online Educa en ik hoor al geruime tijd hoe belangrijk het is en dat we niet anders kunnen en tegelijk zie ik weinig veranderen. Hij blijft uiteindelijk toch een doorslagje van het e-learningverhaal (anytime anywhere) en van content verspreiden. We blijven met zijn allen hetzelfde doen op onze devices als op onze PC. Om de een of andere reden, blijven we dezelfde plaat draaien. Laat ons die ploat maar eens afzetten…

Het was dan ook verfrissend om te horen van Ken Robinson dat we misschien voor goede ideeën moeten gaan kijken in landen in ontwikkeling … de context maakt daar dat er op een andere manier wordt gekeken naar leren. Ook het Instituur voor Tropische Geneeskunde heeft al een aantal – voor het westen – revolutionaire en leerzame projecten opgezet in Zuid-Afrika en Zuid-Amerika.

Gelukkig heb ik ook een warm pleidooi gehoord voor “learning at the speed of business“. Als we mensen meer – want ze doen het natuurlijk al – willen laten leren via mobiele toestellen, doen we dat beste via video (good enough), social media, communities, … Ik heb alvast weer heel wat geleerd vandaag via mijn mobieltjes en SoMe. Maar misschien nog wel meer van de discussies met de collega’s…

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Ik heb David Rock nu al een paar keer gehoord en toch vond ik het weer de moeite om te komen luisteren naar zijn nieuwe verhaal over talentontwikkeling. Ik heb de collega’s ook aangemoedigd om de man te komen beluisteren. Vanuit onderzoek spreken, levert hem enige credibiliteit op waardoor hij een aantal vaste waarden ter discussie kan stellen en tegen wat zere schenen kan stampen.

Ik vond het vooral interessant om te horen dat er een aantal nieuwe elementen zijn die we meer in het oog moeten houden als we het hebben over talent en dat vooral tot relatie in een team. Hij had het over 4 belangrijke inzichten waarvan ik er u twee niet wil onthouden: adaptieve en collectieve intelligentie. De mate waaron we ons kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden als individu en als groep zal ongetwijfeld een van de belangrijkste talent zijn, waarvan we ons moeten bewust worden en die we verder moeten ontwikkelen.

Deze inzichten zijn sterk verbonden met het onderzoek van Piet Vandenbossche over teamleren en het werk van Marc Van Vugt over evolutionaire pychologie zoals hij dat met Max Wildschut beschrijft in boeken als ‘gezag’ en “darwin voor managers’. David liet zich in dat verband o.m. ontvallen dat teams door vrouwen toe te voegen aan het team intelligenter worden. De bijdrage van verschillende talenten van verschillende mensen stelt een team in staat om aangepast, sneller en adequater te ageren.

Het weer in Dallas is heet, plakkering en winderig: er is storm op komst. De sessie van David Rock was eens te meer voor mij een voltreffer maar had niet de kracht van de tornado die het vorig jaar had.

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Ik had Sir Ken al wel eens gezien op TED.com en was gecharmeerd en geïnspireerd door zijn gedachten en ideeën. En dus was ik des te meer benieuwd naar een live performance. Het was niet de grote show maar een heel persoonlijke en eigenwijze bijdrage over het ontdekken en ontwikkelen van talent maar vooral ook passie! Het was niet de show van Marcus Buckingham of een Jim Collins maar daarom niet minder pakkend/plakkend.

Het viel me op dat niet iedereen even enthousiast was over ‘s mans bijdrage. “dat had hij ook in een tweet kunnen zetten”, hoorde ik iemand zeggen. “what’s new?” ving ik ergens anders op. En helemaal nieuw was het ook niet – zeker niet alles het over talent gaat. Maar de nadruk op passie, vond ik toch opmerkelijk. Jef Staes heeft het daar ook al over maar verder… op een bepaald moment maakte Sir Ken zelfs de opmerking dat gemiddeld talent met veel passie wellicht meer oplevert dan maximaal talent met gemiddelde passie.

Met deze keynote zet ASTD een traditie verder om veel nadruk op talent en passie. Ik vermeldde al eerder Collins en Buckingham als eerdere pleitbezorgers van dit gedachtengoed dat ook in belang zien toenmenen in België maar dat desondanks in de praktijk nog maar weinig wordt gerealiseerd. Dat heeft ongetwijfeld ook te maken met de moeilijkheden om dit om te zetten in de praktijk. Niet voor niets verwees Ken Robinson naar gestandaardiseerde testen als een prakijk die haaks staat op deze ideeën. Deze worsteling met meten en managen in talent development is ons ook niet vreemd…

Niet weggeblazen dus maar het is wel blijven plakken, Ken’s ironie, zijn voorbeelden en pertinente opmerkingen zijn grote talenten. Spreken voor een groot publiek is ongetwijfeld zijn passie…

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Curation is a term that is becoming more and more common in the learning field. Unfortunately, most talking about it do not understand what it is, let alone how to leverage it for their organization. And yet, it is a critical future competency for those in the field.

What is curation? There is no fixed definition but it entails gathering and filtering information, adding value and sharing this information. Curation is build on trust: I want to read what you have to say because If you think it is interesting, I will most likely think so too.

Who are the curators? Bloggers, experts and even your mother… We are all curators in this digital age. Curation is important in learning because it provides focus and elevates content. In an age of ever-increasing information, where digital infomation doubles every 18 months, curation isn’t a luxury … It is a necessity.

David Kelly – Resources shared at davidkelly.me

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Afgelopen donderdag vormde congreszaal Lamot in hartje Mechelen het decor voor het vierde Social Profit Congres van SD Worx. Deze editie, die werd bijgewoond door liefst 164 professionals uit de sector, stond vooral in het teken van loopbaanbeleid en innovatieve arbeidsorganisaties.

De grote uitdagingen voor de social profit zijn ruim bekend: de komende jaren moet de sector volop op zoek naar nieuwe arbeidskrachten om de toekomstige vacante plaatsen te kunnen invullen. De nood is immers groot, maar de basis van geschoold en degelijk opgeleid personeel is momenteel niet breed genoeg. Voor vele instellingen en ondernemingen is het in de eerste plaats al noodzakelijk om hun huidige mensen aan boord te kunnen houden.

Eén van de instrumenten om gedreven, talentvolle en gemotiveerde medewerkers te kunnen behouden, en zo de dienstverlening blijvend te garanderen, vormt de aanwezigheid van een uitgewerkt loopbaanbeleid. Dit vormde dan ook meteen één van de twee hoofdthema’s van het congres.
Luc Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum van SD Worx, koppelde een interactieve aanpak aan enkele grote stellingen rond loopbaanbeleid, welke vervolgens uitgebreid werden toegelicht door professor Ans De Vos (Antwerp Management School). Zij presenteerde de resultaten van haar omvangrijk loopbaanonderzoek, en belichtte daarin de specifieke situatie binnen de social profit.

Tijdens congressen doet men vaak een beroep op het concept van workshops, waarbij de deelnemers worden onderverdeeld in verschillende groepen die zich dan apart verdiepen in één specifieke materie. SD Worx besloot het deze editie eens anders te doen, en presenteerde zijn toehoorders de ‘7×7 minuten’: zeven korte sessies over een concreet onderwerp, met telkens een andere presentator. Zo passeerden onder andere volgende thema’s de revue: de juridische regels rond buitenlandse verpleegkundigen, de rol van de leidinggevende in het loopbaanbeleid, i-deals, flexibele arbeidstijden en het KB 1990.

Een mooie praktijkcase van Soprim@ rond de nieuwe arbeidsorganisatie binnen hun woonzorgcentra vormde de ideale aanloop voor het tweede hoofdthema van de dag: hoe gaan we binnenkort met minder mensen toch meer moeten doen? Gastspreker van dienst was professor Geert Van Hootegem (KU Leuven) die het publiek trakteerde op enkele nieuwe inzichten rond arbeidsorganisatie. De kern van zijn betoog benadrukte onder andere het belang van multidisciplinaire teams, een lagere regelruimte, horizontale coördinatiemechanismen en een minimale kritische specificatie.

Het vierde Social Profit Congres werd afgesloten door trendwatcher Herman Konings, die de toehoorders verraste met enkele toekomstige mogelijkheden die de moderne technologie ons te bieden heeft. Of hoe de social profit, de allernieuwste app’s en computers, en een generatie van eindige amateurs soms meer met elkaar gemeen hebben dan we op het eerste zicht zouden denken…

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Tijdens het vierde Social Profit Congres hield professor Ans De Vos (AMS) een vurig pleidooi voor duurzaam loopbaanbeleid. SD Worx peilde bij de deelnemers aan het congres in hoeverre een concreet loopbaanbeleid binnen hun organisatie al aanwezig is.

“Toen ik onlangs een brood kocht bij de bakker, kreeg ik een broodzak mee waarop enkele vacatures voor de zorgsector stonden vermeld.” Met deze opmerkelijke zin opende Ans De Vos haar lezing rond het loopbaanbeleid binnen de social profit. Die broodzak vormt eigenlijk de perfecte metafoor voor de huidige toestand binnen de zorgsector. Er is de komende jaren grote nood aan nieuwe talentvolle en geschoolde medewerkers om de vele vrijkomende arbeidsplaatsen te kunnen invullen. Bovendien zullen de huidige medewerkers langer aan de slag moeten blijven en anders moeten gaan werken. Combineer deze feiten met de wetenschap dat de huidige werknemer steeds vaker zijn loopbaan in eigen handen neemt, en je weet meteen hoe belangrijk een modern, duurzaam loopbaanbeleid wordt voor de ondernemingen en instellingen binnen de zorgsector.

Uit het onderzoek van Ans De Vos en SD Worx blijkt dat momenteel al iets meer dan de helft van de socialprofitorganisaties (52%) een loopbaanbeleid heeft voor zijn medewerkers. De concrete invulling daarvan verschilt soms echter grondig. Zowel qua doelpubliek (gericht op oudere werknemers, leidinggevenden, knelpuntberoepen,…) als qua uitwerking (variërend van een jaarlijks functioneringsgesprek tot een volledig op papier uitgeschreven procedure).

“Je moet natuurlijk een onderscheid maken tussen grote instellingen met een eigen HR-afdeling en kleine zorgcentra met een beperkte personeelsomvang”, legt Martine D’halluin uit. Als hoofdverpleegkundige in het UZ Gent én voorzitter van NVKVV weet zij als geen ander dat een loopbaanbeleid voor verschillende ondernemingen totaal andere prioriteiten kan hebben. “De huidige focus ligt nog al te vaak op leidinggevenden en promotie maken. Of dat snel zal veranderen, weet ik niet aangezien veel hoofdverpleegkundigen de komende jaren op pensioen zullen gaan. In veel andere ondernemingen overstijgt een loopbaanbeleid het jaarlijkse functioneringsgesprek niet.” Toch ziet Martine een evolutie. “De aandacht voor een loopbaanbeleid groeit wel. Al leidt dat nog niet altijd tot formele procedures.”

Dat is alvast ook zo bij Huize Walden vzw. “Informeel hebben we binnen onze organisatie wel al stappen gezet naar een concreet loopbaanbeleid”, aldus directrice Lieve De Nys. “In een volgende fase gaan we het ook formeel vastleggen. Zo zijn we een document aan het opmaken waarin we de competenties van onze mensen noteren en tegelijk polsen naar hun verwachtingen. In de eerste plaats was ons loopbaanbeleid ook gericht op de iets oudere werknemers, omdat zij door de zware aard van ons werk sneller met fysieke problemen te kampen krijgen. Maar we gaan ons beleid nu opentrekken naar alle medewerkers: we nodigen hen uit om actief na te denken over hun loopbaan en met die ideeën ook concreet iets te doen.”

Ook bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen wordt in de praktijk al een loopbaanbeleid gevoerd. “Al staat er wel nog niks op papier”, legt P&O-coördinator Evi Seymortier uit. En daar heeft ze een reden voor. “Als je alles van A tot Z gaat uitschrijven, is er geen ruimte meer voor een individuele aanpak. Een beleid op papier zetten kan inspirerend werken, maar het mag geen bindende richtlijn worden.”
Het loopbaanbeleid bij het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen richt zich alleszins naar alle werknemers. “Onze voornaamste doelstelling is om de medewerkers geëngageerd te houden, hetgeen hun efficiëntie en hun resultaten alleen maar ten goede komt. En zulke mensen zullen ook veel sneller bereid zijn om bij ons te blijven werken.”

Bij kleine organisaties beperkt het loopbaanbeleid zich in de praktijk vaak nog tot een ad hoc-gebeuren. Dominique Smeets kan er als verantwoordelijke bij de vzw Kinderzorg over meepraten. “Formeel en officieel bestaat er bij ons geen concreet loopbaanbeleid. Maar dat betekent niet dat we daar niet mee bezig zijn.” Christa Van Criekingen, algemeen directeur van vzw Rusthuizen Zusters van Berlaar vult dit aan. “We zetten niks op papier en de Engelse terminologie laten we ook voor wat hij is, maar we doen wel aan loopbaanbeleid. Al beseffen we dat zelf niet altijd. Een gesprek over onze werkorganisatie, een schouderklopje, een idee om ons functioneren te verbeteren, het verdelen en toekennen van verantwoordelijkheden aan onze medewerkers: sta me toe om al die zaken mee te catalogeren onder loopbaanbeleid.”

“Binnen onze rusthuizen werken wij al jaren met flexibele uurroosters, om zo het avond- nacht- en weekendwerk te kunnen invullen”, legt collega Myriam Vanderzeypen uit. “Onze mensen hebben zo al jaren inspraak in de opmaak van hun eigen werkschema. Zij bepalen zo mee de richting en de duur van hun eigen loopbaan. En wij zijn altijd bereid om daar met hen verder over te praten of soms andere flexibele oplossingen te zoeken. Ook dat is in mijn ogen loopbaanbeleid.”

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Door het toenemende personeelstekort komt de social profit steeds vaker in aanraking met buitenlandse dokters en verpleegkundigen. Mensen die bovendien vaak via een soort makelaarsbureau worden aangeboden. De problematiek inspireerde SD Worx-collega Alde Domen tot een workshop rond de juridische regels over het aantrekken van buitenlanders. Al vinden sommige mensen uit de sector dit geen heilzame oplossing. “In onze branche is de factor menselijk contact heel belangrijk. Taal vormt daarbij een cruciaal element.”

Twee jaar geleden dook in het weekblad Knack al het verhaal op van Moving People, een Brussels bedrijf dat gespecialiseerd is in het rekruteren van verplegend personeel in vooral Roemenië en Libanon. Het opzet is duidelijk: door het huidige personeelstekort in de zorgsector richtten zulke firma’s zich naar het buitenland, waar blijkbaar veel kandidaten hun kans willen wagen in België. Het bestaan van deze tussenfirma’s is ook voor de deelnemers aan ons Social Profit Congres al lang geen verrassing meer. “Onlangs kregen we een aanbod van een firma die voor ons op zoek wou gaan naar buitenlandse werknemers”, verklaart Katleen Govaers van Huize Walden vzw. “Het prijskaartje deed ons echter van een samenwerking afzien. Dus zijn we nu zelf actief op zoek naar buitenlandse medewerkers.”

Ook Woonzorgcentrum Sint-Vincentius vzw uit Ekeren heeft al met zulk bureau samengewerkt. “Via hen werd ons een Roemeense verpleegster aangeboden”, aldus directeur Anne Cauwe. “Daarnaast hebben we ook een Afghaanse dokteres en twee Filippijnen in dienst.”

De zorgsector erkent duidelijk de nood aan buitenlands personeel, maar ziet tegelijk wel één groot probleem opduiken: de taal. “De taalbarrière is echt enorm”, legt Anne Cauwe uit. “Sommigen verstaan letterlijk geen woord Nederlands, bij anderen is het beperkt tot enkele zinnen. Je moet dus heel zwaar investeren in die mensen. En veel budget om extra taallessen te organiseren is er niet altijd. Voor grote ziekenhuizen is zoiets uiteraard veel gemakkelijker dan voor kleine centra zoals de onze. Toch zullen we de buitenlanders in de toekomst nodig hebben, want Belgische verpleegkundigen komen amper nog zelf solliciteren. Maar het is een moeilijke evenwichtsoefening: je moet immers een kwaliteitsvolle zorgverlening kunnen blijven aanbieden.”

Toch deelt niet iedereen de mening dat de oplossing uit het buitenland moet komen. “Juist in onze sector is de factor menselijk contact heel belangrijk”, stelt Hilde Stevens van Groep Soprimat. “Daarbij vormen taal en cultuur dus cruciale elementen. Je kan moeilijk verzorgende en medische taken toevertrouwen aan mensen die hun eigen patiënten niet eens verstaan, en omgekeerd. Ook al doen de buitenlandse werkkrachten heel hard hun best, dit is geen ideale oplossing. Ik zie veel meer heil in het verbeteren van onze eigen opleidingen en in een opwaardering van de loon- en arbeidsvoorwaarden. Daarmee kan je mensen van hier verleiden tot een baan in de zorgsector, in plaats van zomaar mensen uit andere landen blindelings her en der te gaan droppen.”

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Zorgsector focust in loopbaanbeleid op oudere medewerkers en knelpuntberoepen

Zorgorganisaties zijn vooral begaan met de kwaliteit van hun dienstverlening én van hun personeelsbeleid. Meer dan de helft (52%) van de socialprofitorganisaties heeft een loopbaanbeleid voor zijn medewerkers. Dat is iets meer dan het Belgische gemiddelde (49%), maar twee derde van die organisaties (66%) heeft dat loopbaanbeleid intern en volledig autonoom uitgewerkt. Ziekenhuizen, zorgcentra en andere niet-commerciële dienstverlenende bedrijven willen met hun loopbaanbeleid vooral de competenties en de professionele groei van hun medewerkers ontwikkelen en voor continuïteit van dienstverlening en organisatie zorgen. Meer dan organisaties uit andere sectoren weten ze loopbaanmobiliteit te appreciëren: medewerkers kunnen de organisatie verlaten en na een ervaring elders opnieuw bij hun vorige werkgever aan de slag gaan. Het loopbaanbeleid van de socialprofitsector besteedt daarnaast ook opvallend veel aandacht aan oudere werknemers en medewerkers in knelpuntberoepen, wat duidt op een duurzaam loopbaanbeleid.

Zorgsector werkt aan duurzaam loopbaanbeleid
Meer dan de helft (52%) van de zorgorganisaties heeft een loopbaanbeleid voor zijn medewerkers. Dat betekent onder meer dat deze organisaties vacatures intern bekend maken, medewerkers coachen en formele loopbaangesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers organiseren. Ook tot het loopbaanbeleid behoren jobrotatie, opleidingen buiten de huidige functie en ‘talent reviews’, waarbij de mogelijkheden van een medewerker worden bekeken. Twee derde van de zorgorganisaties met een loopbaanbeleid ontwikkelde dat beleid intern en volledig autonoom. Dat blijkt uit de loopbaansurvey 2012 die SD Worx afnam bij 782 Belgische organisaties, waarvan 82 zorgorganisaties, naar aanleiding van het jaarlijkse socialprofitcongres van SD Worx dat op donderdag 16 mei plaatsvindt in Mechelen.

“Als onderdeel van het hr-beleid is het loopbaanbeleid in de social profit vooral gericht op competentieontwikkeling en de professionele groei van medewerkers,” zegt Ans De Vos, die als SD Worx professor aan de Antwerp Management School het onderzoek voerde. “Daarmee komt het tegemoet aan een reële nood. Zorgmedewerkers moeten nu eenmaal continu op de hoogte blijven van innovaties en de laatste technieken. In tweede instantie moet het loopbaanbeleid de continuïteit van de organisatie verzekeren. De dienstverlening mag met andere woorden niet in het gedrang komen. Aansluitend daarbij willen zorgorganisaties met hun loopbaanbeleid de inzetbaarheid van hun medewerkers op lange termijn garanderen.”

Algemeen zou men kunnen zeggen dat het loopbaanbeleid in de zorgsector een ‘consoliderend’ karakter heeft, dat past in een duurzame hr-strategie. Organisaties willen de kwaliteit van de dienstverlening te allen tijde garanderen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het loopbaanbeleid in de zorg niet als belangrijkste instrument wordt ingezet om het tekort aan personeel weg te werken. De zorgsector scoort hier zelfs lager dan andere sectoren. De talentschaarste kan immers op een andere manier worden aangepakt, zoals door employer branding of zij-instroom uit andere sectoren.

Meer aandacht voor oudere medewerkers en knelpuntberoepen
Zorgbedrijven besteden in hun loopbaanbeleid ook veel aandacht aan een aantal specifieke doelgroepen: leidinggevenden, high potentials, en experten. Ook in andere sectoren is een gelijkaardige focus merkbaar. De zorgsector onderscheidt zich wel door een hogere aandacht voor oudere medewerkers en medewerkers in knelpuntberoepen, waarmee deze sector duidelijk inzet op een duurzaam loopbaanbeleid.

Betrokken en multi-inzetbare zorgmedewerker
Werknemers in de zorgsector zijn volgens hr-managers multi-inzetbaar, meer dan in andere sectoren. Desondanks beschikken zij over weinig groeipotentieel, zowel wat horizontale als verticale groei betreft. Dit heeft hoofdzakelijk te maken met de strenge reglementering rond diploma’s en certificering maar ook met een spreidstand tussen specialisatie enerzijds en generalistische profielen anderzijds. Deze factoren vormen vaak onoverkomelijke drempels voor jobmobiliteit binnen de zorgsector.

De motivatie van de zorgmedewerker ligt wel opvallend hoger dan bij de gemiddelde Belgische werknemer, zo blijkt uit de jaarlijkse werknemersenquête van SD Worx. Bovendien is de socialprofitmedewerker meer betrokken bij de organisatie en stelt hij/zij verticale groei en promotie niet op de eerste plaats. De grote tevredenheid met de job hangt nauw samen met zingeving in de zorgsector: motivatie en betrokkenheid zijn intrinsiek aan een job in deze sector. In die zin is het klassieke, dat wil zeggen verticale carrièrepad, in de zorg zelden aan de orde. Professionele groei, erkenning en waardering zijn veel sterkere motivatoren die volop worden uitgespeeld en een belangrijk onderdeel vormen van een duurzaam loopbaanbeleid. De permanente aandacht voor horizontale verbreding van de jobinhoud en het uitdiepen van nieuwe competenties is daar de beste uiting van.

Mobiliteit binnen de zorg is loopbaantroef
Voor de uitoefening van zorgfuncties gelden strikte regels en wettelijke beperkingen. Die zorgen onder meer voor een beperkte jobmobiliteit, bijvoorbeeld door diplomavereisten, specifiek voor bepaalde functies. Dat wettelijke keurslijf staat haaks op de open mindset binnen de zorgsector. Uit de survey blijkt namelijk dat medewerkers zonder bezwaar ervaring mogen opdoen in andere organisaties, en nadien nog steeds welkom zijn bij de vorige werkgever. “Externe jobmobiliteit is in de zorg geen kwestie van loyaliteit,” zegt Ans De Vos. “In de zorg draagt jobmobiliteit bij tot de competentieverbreding van medewerkers. Wat binnen de eigen organisatie niet kan (verticale groei), kan gecompenseerd worden met ervaring elders. Rotatie binnen de zorgsector is mogelijk en vormt een sterke troef voor de toekomst.”

Over het onderzoek
De gegevens uit dit persbericht zijn afkomstig uit de loopbaansurvey 2012 van SD Worx, afgenomen bij 782 Belgische organisaties, waarvan 85 socialprofitorganisaties, en uit de NV België, een jaarlijks terugkerende bevraging bij 5000 werknemers, representatief voor de Belgische beroepsbevolking

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Diverse media berichten over nakende wijzigingen aan de wet op de loonnorm. Bron van de info is een wetsontwerp dat publiek gemaakt werd door Solidair, het blad van de PVDA. Daarin is onder meer sprake van een lange loonstop, impact op de lastenverlagingen e.d.m.

Op dit ogenblik zijn alle berichten echter voorbarig. Een aantal technische aanpassingen zijn in de maak, maar daarover is verder overleg gepland in de Regering.

Zodra er betrouwbare informatie is, houden wij u op de hoogte.

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Par Sofie Poppe

Au travers d’une enquête à grande échelle, SD Worx sonde les processus RH de différentes organisations :
• Qu’est-ce qui vous préoccupe, en tant que responsable RH ou gérant ?
• Comment l’occupation et l’organisation des RH se présentent-elles dans votre entreprise ?
• Quels sont les problèmes des processus RH et comment les organisations les gèrent-elles ?
• Comment les processus RH sont-ils mesurés et que fait-on avec ces résultats ?
• De quelle façon, les processus RH constituent-ils une plus-value pour l’entreprise ?

Nous vous invitons à participer à notre enquête qui sera menée dans le courant de 2013 et divisée en quatre parties distinctes :
1. Payroll & Administration du personnel (février 2013)
2. Recrutement & Développement (avril 2013)
3. Stratégie & organisation RH (juin 2013)
4. Reward & Performance (septembre 2013)

Vous pouvez prendre part à chacune de ces quatre enquêtes.
Le questionnaire vous prendra environ un quart d’heure. De plus, vous pouvez à tout moment suspendre votre session, l’enregistrer et la reprendre plus tard.

Via ce lien, vous ouvrez directement le premier questionnaire Payroll & Administration du personnel.

Participez dès aujourd’hui au ‘HR Benchmarks 2013’ et recevez un rapport de résultat gratuit, reprenant les chiffres intéressants et les informations de référence de qualité concernant la politique du personnel ou des RH au sein des organisations belges. Ce rapport offre une vision unique sur la stratégie RH actuelle et les processus RH et vous fournit incontestablement l’inspiration nécessaire et des astuces concrètes pour optimaliser votre propre politique RH.

En outre, vous aurez peut-être la chance de remporter quelques beaux prix RH :
• une journée de formation gratuite au choix chez SD Worx
• un abonnement annuel pour HR Magazine
• un livre intéressant lié aux RH (Alain de Botton, Splendeurs et misères du travail ou Lynda Gratton, The Shift – The Future of Work Is Already Here)

Nous procèderons à un tirage au sort parmi les entreprises qui participent à toutes les enquêtes partielles pour remporter un billet donnant accès à un événement RH à l’étranger (y compris l’hébergement) et deux abonnements pour nos workshops d’actualité socio-juridique.

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Par Sofie Poppe
Les processus RH ne sont sains que s’ils offrent une réelle plus-value pour les clients du département RH, et ce de façon rentable. Mais cela ne revient-il pas à prêcher un converti? Peut-être, mais il semble parfois que les RH sont douées pour élaborer et maintenir des processus complexes et rigides si elles sont trop concentrées sur l’organisation interne au lieu du client.

Les processus complexes prennent trop de temps. Souvent, ils mobilisent un nombre trop important de personnes, et celles-ci doivent s’attendre trop longtemps les unes les autres. Le nombre d’erreurs est trop élevé, aussi ces processus doivent-ils être à nouveau effectués. Pensons au processus de recrutement et de sélection dans certaines organisations, dans le cadre duquel les RH doivent parfois attendre des semaines pour avoir un retour du management de ligne ou inversement. Les candidats doivent parfois attendre une réaction pendant une période tellement longue, les meilleurs d’entre eux abandonnent avant même que la procédure de sélection ne débute…

Les processus RH doivent être revus et totalement épurés de tout waste – un terme qui nous provient du Lean Management. Dans le cadre du payroll et de l’administration du personnel, il s’agit par exemple de double saisie de données dans plusieurs systèmes qui ne sont pas en communication entre eux, ou de la distribution manuelle de fiches de paie alors que cette information peut simplement être mise à disposition en ligne.

Les deux éléments coûtent beaucoup d’argent et n’ajoutent pas de valeur ajoutée à l’entreprise. Peut-être le waste le plus important est-il généré par le fait que les talents sont inexploités, étant donné qu’ils ne peuvent pas se concentrer sur les tâches qui nous permettent de faire la différence pour l’organisation.

Quelle plus-value, les parties prenantes attendent-elles des processus RH? Les collaborateurs souhaitent une réponse rapide et claire aux questions concernant leur fiche de paie ou leur petit chômage. Le management de ligne souhaite, quant à lui, attirer les bons candidats en un laps de temps le plus court possible. L’entreprise désire voir augmenter l’implication des travailleurs car celle-ci a un effet positif sur le maintien des clients.

Le résultat des processus RH doit être mesuré, suivi et corrigé de façon continue. Par conséquent, les processus restent adaptés aux besoins de l’organisation.

Qu’en est-il de la santé des processus RH au sein des organisations belges ? SD Worx vous fournira la réponse à l’aide de l’enquête « HR Benchmarks 2013 » menée à grande échelle.

Intéressé(e) ? Rendez-vous sur notre site Web et participez à l’enquête benchmark HR 2013 via le lien suivant : http://www.sdworx.be/fr-be/sd-worx-r-d/publications/recherches/hr-benchmarks

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Comment un dirigeant d’entreprise peut-il parvenir à dépasser la complexité du niveau opérationnel pour se concentrer sur les choix stratégiques ? Pour chaque entreprise, petite ou grande, cette question est d’une importance vitale. Au départ de mon expérience, je voudrais m’y attarder un instant.

Que fait un jardinier qui souhaite que ces arbres fleurissent ? En toute connaissance de cause, il utilise un sécateur. Les entrepreneurs doivent garder leur vision stratégique à l’esprit et envisager de façon critique  la composition de leur clientèle et la rentabilité de chaque client. Segmenter les clients, déterminer la rentabilité par segment de clients ou par client et confronter l’analyse avec les choix stratégiques faits précédemment. Aller jusqu’au niveau de la net profit contribution (NPC) sans oublier d’établir le cost-to-serve. Vous déterminerez ainsi si vous travaillez pour les bons clients.

Cet exercice est également pertinent pour votre gamme de services et de produits : qu’en est-il pour la product profitability ? Quels produits contribuent au chiffre d’affaires et apporte une net profit contribution ? Dans de nombreux cas, 20 % des produits sont à l’origine de près de 80 % du chiffre d’affaires et certainement des bénéfices.

Il est vrai qu’il faut une offre comprenant un nombre de produits ou services pour pouvoir proposer un package total. Pourtant, une analyse annuelle reste possible. Pour une entreprise, les produits ou services ‘en queue de peloton’ sont une sorte de fardeau : ils n’offrent aucune marge, augmentent la part des frais et requièrent une attention de gestion disproportionnée.

Bon nombre de PME acquièrent instinctivement une idée des clients et de la gamme de produits, et c’est très bien. De temps à autre, il vaut toutefois mieux travailler de façon track-based et fact-based. La vérité des chiffres est incontestable. Et souvent, il n’en faut pas beaucoup. Un jour, j’ai demandé à un consultant de le faire pour une entreprise que je gérais. Prix : € 30 000. Jusqu’à ce que nous trouvions une personne dans l’administration qui travaillait bien avec Excel et s’est attaquée à la tâche avec enthousiasme.

Une fois que l’exercice est fait, il faut aussi un plan d’action. Personnellement, je suis un fervent adepte de la Strategy Into Action (SIA). Sur quels clients et quels produits allons-nous nous concentrer ? Quelles erreurs ne ferons-nous plus ? Avec comme résultat, la diminution de la part des produits non rentables, sans trop de perte de chiffre d’affaires et avec des frais réduits.

En tant qu’entrepreneur, il vous faut le courage de prendre des risques calculés. Couper est à la portée de n’importe qui. Tout l’art consiste à ne couper que ce qui dépasse. Ainsi, vous pourrez remettre à disposition le temps et les moyens gagnés pour développer des produits innovants. Et votre degré de service pour vos clients augmentera lui aussi. Ce sont justement les produits en dernière place qui sont les plus grands obstacles.

L’harmonisation de la clientèle et de l’assortiment de produits avec la stratégie offre également de beaux bénéfices. Un entrepreneur qui sait clairement ce qui rentre par client peut ainsi affiner sa politique tarifaire sur mesure. Une situation gagnant-gagnant pour les deux parties.

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Frans Smeulders, DG de Verbinnen Poultry, a écrit cet article à l’occasion de la campagne “Un top-PDG qui inspire votre PME”.
Avec les PDG participants, SD Worx souhaite soutenir la croissance des PME. À travers des articles plein de conseils pratiques et des billets d’opinion sans langue de bois, nous donnerons matière à penser aux responsables de PME.
Sur le site www.jeveuxunPDG.be, les PME peuvent soumettre leur motivation aux PDG participants jusque mi-février 2013. L’enjeu ? Une visite personnelle de ce PDG de grande entreprise dans votre PME. Plus d’infos sur www.jeveuxunPDG.be.

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Pour les PME, oser se professionnaliser et innover est indispensable à la réussite. Jan Gijsemans de SD Worx donne cinq astuces qui vous aideront à élaborer une structure claire et à harmoniser vos processus :

1. La gestion des talents génère la motivation adéquate au sein de votre entreprise.
Comme dans un mécanisme, les bonnes personnes aux bons postes sont des rouages élémentaires  pour un fonctionnement souple. Une attention pour le coaching et la formation et une politique salariale rationnelle sont l’huile de ce mécanisme.

2. En tant qu’entrepreneur, concentrez-vous avant tout sur la réalisation de la croissance.
Une gestion entreprenante exige que votre agenda ne soit pas trop pris par du travail d’exécutant, mais consacré avant tout au travail pour la croissance de votre entreprise. Pour ce faire, chaque PME a besoin d’une stratégie claire comme point-clé. Que faisons-nous ? Pour qui le faisons-nous ? Et pourquoi ? Pour les PME de plus grande envergure, un Conseil consultatif peut agir comme une caisse de résonance.

3. La gestion financière n’est pas la responsabilité de votre comptable seul.
De nos jours, un contrôle strict des finances est primordial. Si vous êtes apte à interpréter les comptes annuels et à analyser la situation de liquidité, vous avez plus d’une longueur d’avance en tant qu’entrepreneur. Le suivi des mauvais payeurs mérite lui aussi une attention particulière.

4. Mettez fin à l’inégalité salariale.
Les salaires qui augmentent de façon organique peuvent tôt ou tard générer un sentiment d’injustice. Des descriptions de fonction claires permettent une comparaison avec des acteurs similaires sur le marché. Grâce à une politique d’évaluation supplémentaire, vous pouvez recadrer individuellement.

5. Communiquez clairement en interne et en externe.
Tous les collaborateurs reçoivent-ils le même message ? Le monde extérieur connait-il votre stratégie ? Communiquer clairement peut donner des ailes à votre entreprise.
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Jan Gijsemans, consultant PME RH senior chez SD Worx, a écrit cet article à l’occasion de la campagne “Un top-PDG qui inspire votre PME”.
Avec les PDG participants, SD Worx souhaite soutenir la croissance des PME. À travers des articles plein de conseils pratiques et des billets d’opinion sans langue de bois, nous donnerons matière à penser aux responsables de PME.
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Vous prônez la diversité au sein des équipes de direction.
En tant que dirigeant d’entreprise, je tente de diversifier au maximum l’équipe qui m’entoure. La recherche de la diversité s’oriente souvent – à raison – sur des groupes qui sont sous-représentés. Cependant, la diversité doit aussi être dans les esprits. Entourez-vous de personnes issues d’horizons divers, qui ont une autre formation, une autre vision de la société ou une autre opinion sur la gestion d’une entreprise. Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle est un bagage crucial : en tant que dirigeant, vous en avez besoin pour diriger et motiver vos collaborateurs.

N’est-il pas plus difficile de parvenir à un consensus de cette façon ?
Oui. Quelqu’un qui s’entoure de personnes qui partagent les mêmes idées pourra agir plus rapidement. Mais les avantages que l’on tire de la diversité ne sont visibles qu’à long terme. Il vous faudra peut-être quelques années avant d’avoir une équipe parfaitement rodée, mais une multitude d’angles de vue différents, de talents et d’opinions peut générer une équipe qui se surpasse.

Il s’agit donc d’être un bon capitaine. Mais tout dirigeant d’entreprise en est-il capable ?
J’aime utiliser l’image du puzzle : aucune des pièces n’est identique, qu’il soit question de forme ou de motif, alors qu’ensemble, elles forment un résultat magnifique. En tant que dirigeant d’entreprise, vous devez limer ces pièces quotidiennement pour pouvoir les assembler. En effet, les gens s’adaptent et changent lorsque leur environnement change ou lorsque des  nouveaux rejoignent l’équipe. Il faut donc faire preuve de leadership pour pouvoir offrir à tous le soutien nécessaire. Vous, le dirigeant d’entreprise, n’êtes toutefois pas la seule personne en quête de bons profils. Utilisez donc les outils RH à votre disposition.

Comment faire prendre la sauce d’une équipe diversifiée ?
Tout le monde connait ses points forts. Mais il est tout aussi important de savoir quelles sont ses lacunes personnelles. Les personnes qui le savent auront tendance à consulter un collègue pour recevoir des conseils ou à déléguer une tâche spécifique à quelqu’un de plus apte à l’exécuter.

Les PME plus petites ou les entreprises familiales ont-elles également besoin d’une équipe de direction diversifiée ?
Ce type de PME est parfois réticent à l’apport d’opinions différentes. L’inconnu fait peur. Pourtant, je vous conseille d’essayer. Les entrepreneurs qui ne sont pas enclins à développer une équipe qui puisse prendre le contre-pied ont encore d’autres possibilités. Pensez par exemple à un conseil d’administration ou à un conseil consultatif. Moi-même, je siège au sein de quelques conseils d’administration et, là aussi, la différence d’idées, d’horizons et d’expériences fait la force.
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Jean-Paul Van Avermaet, Managing Director G4S Secure Solutions Belgium & Luxembourg, a écrit cet article à l’occasion de la campagne “Un top-PDG qui inspire votre PME ? ”
Avec les PDG participants, SD Worx souhaite soutenir la croissance des PME. À travers des articles plein de conseils pratiques et des billets d’opinion sans langue de bois, nous donnerons matière à penser aux responsables de PME.
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Des étudiants sur leur 31 et leurs parents nerveux feuillettent la documentation reçue. Des professeurs en discussion avec des dirigeants d’entreprise. Des directeurs RH à la recherche de talents sondent les intérêts des étudiants. Tous ceux qui ont assisté à la cérémonie de remise du prix mémoire de SD Worx l’ont ressenti. La réunion d’étudiants, de profs, de managers RH et de dirigeants d’entreprise a créé une atmosphère propice à la prise de contact et à l’échange d’informations.

Une centaine de personnes s’étaient retrouvées dans les bâtiments de la FEB. Ans De Vos et Koen Cuyckens ont d’abord présenté leurs conclusions concernant les carrières. Ils se sont adressés aux étudiants sur la base des résultats de l’enquête menée conjointement par SD Worx et l’Antwerp Management School. Ne pas s’accrocher à son diplôme, mais faire preuve de flexibilité face aux opportunités. Développer ses compétences de carrière afin de prendre son avenir en main. Mener des discussions pour une autre fonction au sein de l’organisation plutôt que de se porter candidat à des offres d’emploi externes.

Bart Buysse, directeur général de la FEB, a souligné l’importance du thème de la carrière sur le marché du travail actuel et a souhaité bonne chance à tous les étudiants dans leur avenir professionnel. Ensuite, les présidents du jury néerlandophone et francophone ont mis fin au suspense en annonçant enfin les lauréats : les frères Benoît et Frédéric Jenquin (UCL, promoteur Laurent Taskin) avec leur mémoire sur la rétention des informaticiens dans une grande banque et Julie Daenen (KULeuven, promoteur Jeroen Stouten) sur les effets néfastes du self-serving leadership.

Stijn Nauwelaerts, General Manager HR Microsoft International, a confirmé l’importance des compétences de carrière pour l’individu. Chez Microsoft, on est « Captain of your career ». Marie-Pierre Saint Viteux, VP HR Management de Volvo Construction Equipment, s’est étonnée du paradoxe entre la mobilité que disent souhaiter les jeunes diplômés et les décisions qu’ils prennent lorsque cette possibilité leur est offerte.

Frédéric Jenquin s’est reconnu dans cette dualité et a affirmé que les incertitudes liées à un nouvel employeur ou à une nouvelle fonction pèsent énormément dans la décision, surtout si l’on se sent bien chez son employeur du moment. L’autonomie qu’il reçoit revêt pour lui une importance décisive. L’éloquente Julie a dû mettre de côté son idéal d’un job dans une grande entreprise avec de nombreuses opportunités pour opter pour une plus petite organisation, mais est particulièrement satisfaite de sa décision : elle y a en effet le sentiment de signifier quelque chose.

Nous avions déjà été agréablement surpris par le niveau généralement élevé des mémoires, mais outre leur capacité à rédiger un travail de qualité, les six lauréats ont également fait preuve de compétences remarquables dans la présentation de leurs conclusions à un grand public. Directeurs des RH, attention : une nouvelle génération de collègues de grande qualité arrive.

Voici à nouveau les noms des lauréats et les titres de leur mémoire :

Néerlandophones
1er prix : 1.500 euros + un bon pour une formation ou une journée de stage chez SD Worx
Julie Daenen (KULeuven, promoteur Jeroen Stouten) :
The impact of Self-Serving Leadership on Followers’ Reactions

2e prix : 1.000 euros
Michaël De Deyn (VUB, promoteur R. Pepermans) :
The mediating role of job satisfaction in the relationship between reward satisfaction, turnover intention and work effort across occupational status

3e prix : 500 euros
Saskia Lietaert (KULeuven, promoteur Maddy Janssens) :
CSR Partnerships et Employer Branding: L’influence des partenariats entre entreprises et ONG sur l’attrait de chacune des organisations comme employeur

Francophones :
1er prix : 1.500 euros + un bon pour une formation ou une journée de stage chez SD Worx
Benoît et Frédéric Jenquin (UCL, promoteur Laurent Taskin) :
L’attraction des talents : La problématique des informaticiens chez ING consultants

2e prix : 1.000 euros
Louise Baudouin (UCL, promoteur Evelyne Léonard) :
La rétention des consultants et principal consultants de l’entreprise Callatay & Wouters

3e prix : 500 euros
Bérénice Le Begge (UCL, promoteur M. de Nanteuil) :
Travail émotionnel et politiques de GRH : le cas M-Team

Vous souhaitez en savoir plus sur les carrières ? Consultez notre page thematique et notre e-zine.
Vous souhaitez en savoir plus sur le prix mémoire ? Envoyer un e-mail avec vos coordonnées (nom, fonction, entreprise) à consulting@sdworx.com. Vous recevrez une petite brochure avec des informations supplémentaires.

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Même si les coûts salariaux élevés et une administration complexe causent beaucoup de soucis aux employeurs débutants, la majorité franchirait à nouveau le pas. C’est ce que révèle une enquête menée par

1. Plus d’un tiers des employeurs en 2008 ne l’est plus
Parmi les employeurs débutants de 2008, plus de 1 sur 3 a déjà arrêté. La crise économique y est certainement pour quelque chose : en 2008, l’optimisme était encore omniprésent et le débutant pouvait compter sur un bon modèle de croissance, ce qui ne devait pas se confirmer dans la réalité. Bien entendu, outre les faillites et les reprises, certains employeurs se sont à nouveau retrouvés sans personnel, mais il existe également des raisons propres au statut d’employeur qui expliquent ce chiffre élevé.
               
2. Coût salarial élevé et administration complexe
Ce qui nous amène aux deux grands obstacles pour les employeurs débutants : le coût salarial élevé et l’administration complexe. “Bien que l’on entende presque quotidiennement dans les médias que les coûts salariaux en Belgique sont parmi les plus élevés d’Europe et bien que les employeurs reçoivent de nombreuses informations quand ils débutent, la réalité de ce coût salarial reste tout de même étonnante. Le cadre administratif complexe, avec la législation sociale en général et les obligations légales en matière de fiscalité, demeure un problème pour les nouveaux employeurs”, ajoute Johan Van Duyse.

L’enquête indique que 68,7 % des entreprises interrogées ont demandé de l’aide pour planifier leur première embauche. Les canaux et instances les plus sollicités ? Le secrétariat social (86,8 %), un comptable ou fiscaliste (52,2 %) et un ami, une connaissance ou un collègue entrepreneur (26,1 %).  Parmi ces employeurs débutants qui ont effectivement demandé de l’aide pour le recrutement de personnel, 92,3 % l’ont fait pour répondre aux obligations légales (comme la demande d’un numéro d’ONSS ou l’affiliation à un fonds d’allocations familiales). On recherche aussi souvent de l’aide pour l’administration des salaires (88,2 %), le calcul des salaires (79 %), l’élaboration des contrats de travail (78 %), les interventions des pouvoirs publics et les subsides (45,3 %) et le recrutement même (22,4 %).

3. Près de 4 employeurs sur 5 franchirait à nouveau le pas
“Recruter du personnel amène beaucoup de choses : les points positifs sont l’augmentation de la réussite, de la flexibilité et de la force de frappe, mais ce qui l’est moins c’est la pression et le stress associés. En moyenne, les employeurs débutants semblent en outre ressentir davantage de satisfaction et disposer de plus de temps pour les décisions stratégiques. Le recrutement de personnel réduit toutefois la marge financière et la liberté des entreprises. Pourtant, 81,6 % de ceux qui sont encore employeurs aujourd’hui franchirait à nouveau le pas.”, explique Johan Van Duyse.

4. Les employeurs débutants ne se lancent pas à la légère
Le questionnaire a aussi révélé que 68,1 % des employeurs débutants étaient indépendants avant de recruter leur premier travailleur. Cela indique que les nouveaux employeurs arrivent en grand nombre du statut d’indépendant, mais sont peu nombreux en provenance des autres ‘statuts’. Seuls 22,5 % sont issus du monde des entreprises. Les employeurs débutants ne se lancent pas à légère : en moyenne, ils sont indépendants pendant sept ans avant de recruter leur premier travailleur.

5. L’importance des réseaux
La moitié des nouveaux employeurs interrogés a connu son premier collaborateur via son réseau professionnel, son cercle familial ou son groupe d’amis, ou via un emploi précédent. Dans leur quête d’un premier travailleur, 29,8 % recherchaient une personne possédant les mêmes connaissances et aptitudes, et 70 % recherchaient une personne avec des connaissances et aptitudes partiellement ou complètement différentes. Dans 3 entreprises sur 4, le premier travailleur est toujours en service aujourd’hui. Notons également qu’1 employeur sur 5 a d’abord travaillé avec du personnel provisoire avant d’embaucher des collaborateurs fixes.

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Johan Van Duyse, conseiller stratégique PME de SD Worx, a écrit cet article à l’occasion de la campagne “Un top-PDG qui inspire votre PME ? ” Avec les PDG participants, SD Worx souhaite soutenir la croissance des PME. À travers des articles plein de conseils pratiques et des billets d’opinion sans langue de bois, nous donnerons matière à penser aux responsables de PME.

Les PME peuvent soumettre leur motivation aux PDG participants jusque mi-février 2013 sur le site www.jeveuxunPDG.be. L’enjeu ? Une visite personnelle de ce PDG de premier plan dans votre entreprise. Plus d’infos sur www.jeveuxunPDG.be.

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Jan van den Nieuwenhuijzen, ex-PDG de SD Worx a quitté ses fonctions le 31 décembre dernier après 28 ans. Pour 2013, il recherche un nouveau défi dans le secteur socioculturel.

Tous ceux qui entrent en contact avec une entreprise doivent également partager les valeurs qu’elle défend.
Autrement dit : l’entreprise en question doit se comporter de la même manière avec ses clients, fournisseurs et collaborateurs. Si passion, respect et orientation résultats font partie de votre proposition de valeur, cela doit transparaître dans chaque contact. Pour les collaborateurs, le fait de ne pas retrouver ces valeurs dans le fonctionnement interne peut être source de malaise.

De temps à autre, et en particulier en phase de croissance, il est bon d’expliciter les valeurs d’une entreprise.
Par exemple en les mettant sur papier. Ou en discutant avec de nouveaux membres de l’équipe. Une telle attitude demande parfois un peu de courage. Une telle discussion est d’autant plus enrichissante au sein des PME, où les valeurs sont souvent implicites. Il est impensable de ne pas définir clairement les valeurs d’une entreprise. Sans quoi le risque existe d’opérer en ordre dispersé. Et il est impossible de développer des relations durables avec les clients en procédant de la sorte.

Pour réussir l’instauration de valeurs dans le fonctionnement d’une entreprise, il ne suffit pas de communiquer sur le sujet.
Si elles ne sont pas mises en pratique chaque jour, ces valeurs ne représentent rien. En tant que dirigeant ou CEO, vous devez dès lors donner le bon exemple. C’est ainsi qu’il ne peut y avoir aucune différence entre ce qu’affirme le CEO sur les valeurs de l’entreprise et la manière dont les clients les ressentent. Prenez l’exemple du secteur bancaire. Les valeurs que certains prônent ne correspondent pas à la perception qu’on en a dans la société. Il en résulte un problème de crédibilité.

Les PME possèdent un grand avantage : le dirigeant a la possibilité de définir les valeurs qui lui conviennent, avec lesquelles il ou elle se sent bien.
Le CEO d’une grande entreprise peut certes exercer une influence sur les valeurs, mais il s’agit généralement d’un héritage incontournable. C’est pourquoi mon conseil aux candidats CEO est le suivant : analysez attentivement les valeurs de l’entreprise dans laquelle vous entrez et voyez si elles correspondent à votre personnalité.

Ce qui vaut pour les valeurs s’applique aussi aux objectifs : les PME et les grandes entreprises ont intérêt à les communiquer de manière transparente.
La récession va-t-elle causer des problèmes? Ou son impact est-il plutôt limité ? Quelle est votre vision de dirigeant ? L’année sera-t-elle difficile ? Ou parviendrons-nous à nous en sortir ? Quelles sont les menaces externes ? Voulons-nous croître, investir ou recruter ? Une politique d’ouverture peut aider à ramener le calme, y compris dans les équipes réduites de trois ou quatre collègues. De plus, c’est un stimulant pour chaque collaborateur de connaître les objectifs auxquels il ou elle travaille.

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Jan van den Nieuwenhuijzen, ex-PDG de SD Worx a écrit cet article à l’occasion de la campagne “Un top-PDG qui inspire votre PME ? ”
Avec les PDG participants, SD Worx souhaite soutenir la croissance des PME. À travers des articles plein de conseils pratiques et des billets d’opinion sans langue de bois, nous donnerons matière à penser aux responsables de PME.

Les PME peuvent soumettre leur motivation aux PDG participants jusque mi-février 2013 sur le site www.jeveuxunPDG.be. L’enjeu ? Une visite personnelle de ce PDG de premier plan dans votre entreprise. Plus d’infos sur www.jeveuxunPDG.be.

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Vous avez déjà tous été confronté dans votre pratique quotidienne à une entreprise qui propose ses services à une autre personne ou à une autre entreprise pour une mission spécifique. Les dénominations recoupant de telles constructions juridiques sont multiples; on parle ainsi très souvent de sous-traitance, de consultance ou d’externalisation. Et il peut arriver dans ce cadre que l’employeur (appelé prestataire de services) envoie ses travailleurs chez le client pour effectuer le travail déterminé. Ce travail est très souvent effectué dans le cadre d’un contrat d’entreprise.

Il devient de plus en plus nécessaire de rédiger avec le plus grand soin un tel contrat d’entreprise car la législation va très bientôt être modifiée sur le sujet pour lutter contre la mise à disposition illégale de personnel. La question a toujours été et est toujours de savoir jusqu’à quel point le client peut donner des instructions au personnel mis à sa disposition par le prestataire de services sans tomber dans l’illégalité.

Le client (appelé aussi utilisateur) pourra toujours donner des instructions liées au travail à effectuer chez lui, à condition que les quatre conditions suivantes soient respectées:
1. tout d’abord, il est impératif de rédiger par écrit le contrat d’entreprise;
2. ce contrat doit mentionner clairement et de manière détaillée les instructions que le client peut donner aux travailleurs du prestataire de services;
3. ces instructions ne peuvent pas être de nature telle qu’elles enlèvent toute autorité à l’employeur (prestataire de services);
4. et le travail réellement accompli doit correspondre dans les faits aux dispositions reprises dans le contrat d’entreprise.

Si une des conditions n’est pas respectée, le contrat d’entreprise est réputé nul et les travailleurs du prestataire de services deviennent automatiquement travailleurs du client, avec toutes les conséquences qui y sont liées (salaires, conditions de travail, ONSS, précompte professionnel,…).

Il devient donc de plus en plus important de rédiger minutieusement un tel contrat d’entreprise pour s’éviter de mauvaises surprises en cours de route. A bon entendeur salut…

Sachez aussi que si vous concluez un contrat d’entreprise en tant qu’utilisateur, vous devrez désormais aussi en informer vos organes de concertation (conseil d’entreprise,…). Et ces derniers pourront aussi demander d’obtenir une copie du passage du contrat d’entreprise mentionnant les instructions pouvant être données aux travailleurs externes.

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Dans cette interview  Martine Reynaers (Administratrice de Reynaers Aluminium) recommande aux dirigeants de PME de miser sur la technologie et plaide pour la diversité.

« L’automatisation est devenue une condition indispensable à la survie des entreprises, qu’elles soient petites ou grandes », juge Martine Reynaers, PDG de Reynaers Aluminium. Quand je regarde le portefeuille de clients de Reynaers Aluminium, je vois que les entreprises qui croissent le plus rapidement ont toutes, sans exception, tablé sur l’automatisation pour accroître leur production. Ce type d’investissement permet en outre de canaliser plus efficacement les collaborateurs en fonction de leur niveau technique spécifique. »

Pour Reynaers Aluminium, les formations technologiques sont importantes.
« Oui, car pour rester compétitif et innovant, il est important que chacun reste à niveau. C’est pourquoi nous tenons tout notre personnel au courant des nouvelles tendances et évolutions. Cela étant, pour moi, la technologie est une dénomination qui englobe beaucoup de choses, depuis la façon dont un produit est développé jusqu’au déroulement des processus, en passant par la manière de communiquer avec les clients.

La technologie de l’information joue un rôle élémentaire dans notre société. Pour les administrateurs et leurs collaborateurs, il est donc indispensable de s’immerger dans les développements et les potentialités. La technologie et l’information aident les entreprises à se distinguer, en fournissant un avantage compétitif qu’il n’est pas facile de rattraper. »

Et cette importance augmente encore ?
« Certainement. Grâce à Internet, nous avons accès à une multitude d’informations et de contacts, sans que cela coûte cher. L’avantage compétitif est inestimable : tout le monde peut être présent localement, y compris les PME – d’autant qu’il ne faut pas être un grand spécialiste d’Internet pour l’utiliser efficacement. Sans compter que beaucoup de jeunes entrepreneurs sont particulièrement à l’aise avec divers outils et applications informatiques. C’est un atout sur lequel les entreprises doivent jouer. »

La technologie nécessaire pour construire un nouveau parc de machines ou pour aborder de nouveaux marchés présuppose une certaine dose de R&D. Est-ce que ce n’est pas là que le bât blesse pour les PME ?
« Le marché belge possède de très nombreux acteurs qui peuvent aider les PME à ce niveau : l’IWT en Flandre, les universités et les écoles supérieures, l’AWEX et Brussels Invest & Export pour les exportations, les fédérations patronales… Ces interlocuteurs offrent aux entreprises un soutien important au niveau du financement et de l’information.

Vous défendez aussi la diversité au sein des entreprises.
« La diversité apporte une valeur ajoutée considérable. Je crois beaucoup en la combinaison des qualités que peuvent fournir des groupes diversifiés : le dynamisme des jeunes et l’expérience des travailleurs plus âgés, par exemple. Ou l’input de personnes dont les racines ne sont pas exclusivement flamandes. Elles sont peut-être moins axées sur les résultats que ce à quoi nous sommes habitués en Flandre, mais la diversité de leur parcours offre une autre forme de créativité et élargit les perspectives. »

Du côté flamand, vous êtes la seule femme PDG de cette campagne. Qu’est-ce que cela vous inspire ?
« La diversité des genres crée elle aussi une valeur ajoutée, c’est incontestable. J’apprécie énormément que SD Worx m’ait donné l’occasion de participer à cette initiative intéressante. Mais pour toutes les entreprises, améliorer l’équilibre reste un challenge. Nous avons encore du chemin à faire, mais sur ce plan, les PME donnent déjà souvent le bon exemple. »

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Martine Reynaers de Reynaers Aluminium a participé à cet interview dans le cadre de la campagne ‘Choisissez le top-PDG qui inspire votre PME’.
Avec les PDG participants, SD Worx a la volonté de soutenir la croissance des PME. Nous offrons aux administrateurs de PME matière à réflexion sous la forme d’articles de fond fourmillant de conseils pratiques et d’opinions avisées.
Sur www.jeveuxunpdg.be, les PME ont jusqu’à la mi-février 2013 pour présenter leur motivation aux PDG de leur choix. L’enjeu : une visite personnelle de ce top entrepreneur à leur entreprise. Pour en savoir plus : www.jeveuxunpdg.be.

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