Rodrigo Ferreira

Um bom profissional da área comercial, deve entender que a venda é construída passo a passo. Começa antes do encontro com o cliente em um cuidadoso processo de preparação e vai até o fechamento, continuando com algumas atividades pós venda. Isso não significa, entretanto, que cada passo deva ser seguido cegamente. Como estamos falando de uma interação humana ela é absolutamente dinâmica e instável. Existem passos que devem ser suprimidos e outros reforçados dependendo das circunstâncias. Uma dessas importantes circunstâncias é o nível de evolução que o cliente está no processo de compra. Dependendo dela o vendedor pode ter um longo caminho a percorrer ou precisar dar apenas um pequeno empurrão no cliente.

Não é difícil perceber que clientes nas diversas situações abaixo requerem abordagens bem diferentes:

• O cliente não percebeu nenhuma necessidade que possa ser satisfeita pelo seu produto ou serviço.
• O cliente está ligeiramente incomodado com um problema que seu produto ou serviço podem atender.
• O cliente tem muito claro o problema que está vivendo mas tem outras prioridades.
• O cliente tem claro o problema e entende que sua resolução é prioridade mas não se sente suficiente incomodado.
• O cliente está muito incomodado com seu problema/necessidade não satisfeita mas não sabe quais as opções para resolvê-lo.
• O cliente conhece as opções mas não tem critérios claros para tomar a decisão e está aberto a ajuda.
• O cliente conhece as opções mas não tem critérios claros para tomar a decisão e está fechado a ajuda.
• O cliente tem critérios claros mas não sabe como avaliar suas alternativas frente aos critérios.
• O cliente sabe avaliar as alternativas mas está inseguro para tomar a decisão.
• O cliente está seguro para tomar a decisão mas não tem poder para decidir sozinho.
• O cliente já decidiu mas prefere postergar a compra.
• O cliente já decidiu e quer fechar a compra o quanto antes.

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Quando um bom vendedor chega na frente de um tomador de decisão insatisfeito é como um pênalti. As chances estão a favor do batedor e não do goleiro. Mas para ter um pênalti para bater, primeiro é preciso cavar o pênalti. Ou seja, é necessário conseguir falar com um decisor que esteja insatisfeito. Mas para falar com ele o primeiro passo é descobri quem ele é e depois conseguir trilhar o caminho até ele. Nesse sentido uma figura pode ser a chave dos problema: o patrocinador.

A experiência mostra que é muito mais fácil fechar um negócio quando você está minimamente ancorado em alguém dentro da organização que pode te manter informado e  fazer as pontes políticas necessárias para você. Essa pessoa não precisa ser alguém ligado diretamente ao negócio que você quer fechar. Basta conhecer a empresa alvo e de preferência ter bons relacionamentos.  Existem muitas pessoas em uma corporação dispostas a dar ouvidos a um vendedor e por motivos diversos: para ficar informado sobre o que está acontecendo no mercado, para ter alternativas de fornecimento em uma necessidade eventual, para ampliar o network e até mesmo pro necessidade de atenção e paparicos.

O vendedor precisa ter claro que o objetivo com essa pessoa não é vender, mas conseguir mapear a organização e obter sua indicação para contactar o decisor. Portanto é importante não cair na tentação de achar que já está vendendo para o patrocinador. Afinal, é muito agradável falar com alguém receptivo e que te dá ouvidos.

Se sua empresa atua na esfera B2B, vale a pena discutir quem são os potenciais patrocinadores. Para cada tipo de negócio há um conjunto de funções mais inclinadas a atuar dessa forma.

Não espere. Comece a agir e boa sorte!

PS: Se esse tema te interessou, vale a pena conhecer os treinamentos de venda da Ynner. Acesse nosso site www.ynner.com.br ou ligue 19 3709-1095.

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Uma pergunta muito comum nos cursos de Marketing que ministro em MBAs, está ligada ao módulo de Gestão de Produtos. É quando falo sobre diferenciação. Nesse momento digo que um produto pode ser diferente através da “estética” ou através do “design”, entre muitas outras formas. Frequentemente algum aluno questiona: mas não é a mesma coisa? Design e Estética não são sinônimos?

Apesar de serem usados como sinônimos no dia a dia, estas duas palavras carregam significados diferentes. A estética está ligada ao belo. Quando a forma de um produto é agradável de ver, estamos transitando na esfera da estética.

Quando vi, já há algum tempo, a nova embalagem do adoçante Linea, diferente de todas as outras; percebi que estava diante de um exemplo.

Sua embalagem em forma de gota é leve, faz referência as gotas do adoçante que caem no copo e é diferente de todas as outras embalagens do mercado. Linda!

Já o design está um passo adiante da estética. Ele conjuga beleza e funcionalidade. Um bom design faz com que o produto seja visualmente impactante, mas agregando um impacto também na questão do uso. Se você for a uma loja de móveis vai ver que existem cadeiras apenas belas e cadeiras belas e confortáveis. Essas últimas têm um bom design.

Não é difícil concluir que um produto com algum tipo de deficiência no uso carece de qualidade em termos de design. É por isso que elegi o exemplo da Línea para fazer o contraponto. Apesar de todas as qualidades estéticas já comentadas, o uso do produto denuncia uma falha na esfera do design. Basta você apertar a embalagem algumas vezes em busca das doces gotas que ela se deforma trazendo à tona uma imagem feia e dificultando o uso posterior.

Isso aconteceu com todas as unidades que já comprei. Além disso, vi diversas vezes em cafés e lanchonetes a bela embalagem carente de design toda amassada.

Algo que pretendia agregar valor, acaba na prática, manchando a imagem da marca.

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Não é de hoje que o professor Gary Hamel da London Business School vem falando sobre a utilização de sistemas democráticos e desestruturados de gestão. Vira e mexe ele aparece em seminários e revistas de negócios com novos insights. Há alguns meses li um artigo mais denso de sua autoria na HSM Management falando sobre o tema. Sempre achei muito interessante, mas tinha dúvidas sobre a sua aplicabilidade. Dessa vez ele apunhalou meu ceticismo. Em um texto publicado na Harvard Business Review de Dezembro de 2011 ele nos apresenta o caso da Morning Star, empresa líder no mundo em processamento de tomates e que fatura US$ 700 milhões crescendo dois dígitos há dez anos (em um mercado que cresceu 1%). Apesar do porte ela consegue manter eficaz um modelo absolutamente alternativo. Veja só:

• Ninguém tem chefe. Cada um formula uma missão pessoal para ajudar a empresa a atingir o seu objetivo e a aprova com seus colegas. A partir daí sabe o que tem que fazer.
• Cada pessoa negocia anualmente com todos influenciados diretamente pelo seu trabalho um objetivo e padrões de qualidade e se guia por esses parâmetros, sendo cobrado apenas pelos seus colegas, e não pelo chefe – eles não existem por lá, lembra!
• Não é necessário pedir autorização para contratar alguém ou comprar um novo equipamento. Se você acha que precisa, vá lá e compre. A empresa confia em você.
• Quando existe investimento de mais e dinheiro de menos a área financeira busca recursos. Afinal se a empresa é rentável, o dinheiro ganho cobre o custo do capital.
• Grandes investimentos são decididos por todos os funcionários que em assembleias periódicas votam em projetos dos colegas. Observação: todos na empresa entendem o que é ROI (Retorno sobre Investimento) e NPV (Valor Presente Líquido) e defendem seus investimentos lançando mão desses índices objetivos.
• As informações financeiras são divulgadas duas vezes por mês por setor e todos sabem quem está atrapalhando o desempenho do negócio. A pressão social cuida de colocar os ineficientes no eixo.
• Quando alguém insiste em ser ineficiente, são os próprios colegas que o demitem reunidos em assembleias. E isso realmente acontece.
• Os aumentos de salário são decididos por um comitê de colaboradores eleitos pelos próprios colegas com base na capacidade de agregar de cada um. Quem agrega mais valor ganha mais.
• Quando existe conflito, primeiro as pessoas tentam resolver sozinhas. Se não conseguem elegem um mediador. Se esse não dá conta, forma-se um júri. Se algum dos envolvidos não aceita a decisão, o fundador da empresa é acionado para deliberar. Ele não faz isso há muito tempo.

Notem que não estamos dizendo que uma empresa faz essas coisas “estranhas”. Mas que ela faz e é dinâmica, próspera e rentável.

Será que dá para aplicar esse modelo em qualquer empresa? Não sei – Hammel diz que dá; previsível. Será que em empresas ainda maiores isso funciona? Também não sei. Será que uma cultura dessas é reproduzível? Sei menos ainda. O que sei é que temos material para começar um questionamento sobre o desgastado modelo de gestão atual. Vamos?

Se você se interessa por esse tema, vale a pena conhecer os treinamentos da Ynner sobre “Excelência em Gestão” e “Liderança”. Visite nosso site www.ynner.com.br.

Reflexão: que mecanismos dos citados acima, sua empresa pode adaptar e aplicar para evoluir rumo a um novo modelo de gestão?

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Em um curso que fiz há alguns anos, ouvi do Cláudio Felisoni, diretor do Provar/USP, uma frase marcante com relação ao conhecimento empresarial: “Em Administração de Empresas, a teoria é a prática dos vencedores”. No mundo corporativo, a teoria vale enquanto a realidade comprovar sua aplicação. Nesse sentido, podemos dizer que o livro “Como as Gigantes Caem” do Jim Collins continua afiadíssimo como boa teoria. Ao estudar os motivos que levam grandes empresas a ter problemas, ele descobriu que a semente da desgraça organizacional é o excesso de confiança que nasce do sucesso. Ele mostra através de vários exemplos como a soberba está por trás de muitos tropeções no mundo dos negócios.

A reportagem da Veja desse domingo sobre a disputa no mundo dos Browsers corrobora com as conclusões do consultor americano. O foco do texto está no fato de que a última versão do Chrome (Google) bateu o número de usuários da última versão do Explorer (Microsoft) por 25% a 22% e em mostrar como esse fato pode alavancar um avanço do Google na área de sistemas operacionais , colocando em perigo a sagrada dominância do Windows. Mas a causa; a semente que provavelmente deu origem a isso tudo, quase passa desapercebida logo no primeiro parágrafo. É nesse momento que o autor da matéria (Filipe Vilcic) constata que Steve Balmer, presidente da Microsoft desprezou o Chrome quando ele nasceu e chegou a dizer que seu lançamento era um erro do Google. Não é difícil de entender que por achar que o Chrome não era perigoso a Microsoft relaxou e não deu atenção a esse adversário. Era tudo o que a Google precisava. Paz para trabalhar sem ser incomodada. E assim foi. Agora que o jogo está virado tudo será mais difícil para a empresa de Bill Gates, que provavelmente não conseguirá desvirá-lo.

O dia em que o excesso de confiança deixar de provocar estragos, o livro do Jim Collins será inútil como teoria e virará peça de museu. Mas acho que esse dia está loooooonge!

Se você se interessou por esse tema, vale a pena conhecer o treinamento da Ynner sobre Intrapreendedorismo, além do treinamento sobre Modelos Mentais.

PS: E em sua empresa? Ela corre o risco de não ver o perigo por acreditar demais em si mesma? O que você sugere para que isso não aconteça? Dê a sua opinião!

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Recentemente têm sido publicadas muitas matérias sobre a geração Y e a dificuldade das empresas em lidarem com isto, veja matéria do Valor: (http://www.valor.com.br/carreiras/1000016/chegada-da-geracao-y-ao-mercado-transforma-programas-de-trainees).

De onde vem esta dificuldade, afinal?

De fato a geração de meu pai era fiel às empresas e estas aos seus colaboradores. As empresas romperam este acordo tácito e durante o meu início de carreira simplesmente chamamos de downsizing, reeengenharia e outras bobagens para cortarmos cabeças à vontade. Nossos filhos nos viram em apuros sérios e se perguntaram. “Peraí, por que eu devo fidelidade a quem não dá reciprocidade?!”
As empresas estão agora pagando a conta do que começaram a fazer nos anos 80. Nas VPs de RH estão gente da minha geração (tenho 50 anos) e vão penar para lidar com profissionais que não dão a mínima para os brinquedinhos e para os incentivos “enfeite de bolo” que estamos preparando para os Ys.
Exemplo disto: as empresas ainda cobram horário de entrada e saída e esta turma está interessada em resultado e não em cabresto. Resolver isto não será fácil pois altera sistemas de valores pessoais e empresariais.

É muito interessante vê-los nos treinamentos da YNNER na mesma sala dos geração X e Baby Boomers, a diferença: os Y não fazem politicagem para parecer bem, falam o que acreditam sem se preocupar com as consequencias, ao contrário dos mais velhos. Isto na essência não é bom nem ruim, é apenas um fato novo que teremos de aprender a lidar.

Fiquem atentos!

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Devemos estar atentos a muitas competências gerenciais, comportamentais e técnicas e talvez uma das mais negligenciadas seja a competência de controle emocional.

O primeiro ponto é sabermos do que se trata esta competência. E trata-se basicamente de autoconhecimento, de você conhecer previamente quais são suas reações frente a situações corriqueiras, inusitadas e até surpreendentes. Como sua capacidade de raciocínio é afetada e que resultados você busca e consegue com determinadas atitudes.

O segundo ponto é: conhecidas suas reações devemos distinguir as que trazem bons resultados daquelas que complicam nosso desempenho no meio empresarial e de negócios.

Atualmente dispomos de muitas ferramentas que podem, e devem nos ajudar na alteração e desenvolvimento de comportamentos nocivos ao sucesso.

Treinamentos, coaching e Neurolinguistica são alguns deles. E por que existem tantas resistências a respeito destas ferramentas? Encontro resposta no comportamento histórico de que devemos deixar as emoções fora do ambiente de trabalho.

Sabemos que isto não é possível e, portanto, a melhor maneira de lidar com o controle emocional é conhecer nossas emoções e conseqüentes comportamentos e construirmos uma maneira de “reprogramarmos” nossas reações e atitudes.

Temos trabalhado as questões comportamentais em treinamentos de Negociação, Gestão do Tempo e Liderança, por exemplo, e os resultados e feedbacks que recebemos têm sido surpreendentes em termos de resultados concretos para os profissionais e suas organizações.

Comece se observando e fazendo um inventário de emoções e atitudes e compare-os a seus objetivos. Este exercício por si só dirá muita coisa a você.

Fique atento!

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Começam aparecer no mercado alguns textos considerando o papel das emoções nas negociações e nas relações de trabalho. Comecei ouvindo de meu pai e depois de meus chefes que as emoções deveriam ser deixadas fora da empresa e do ambiente de trabalho.

Pura ilusão de um tempo que já passou há muito. Hoje sabemos que as emoções estão presentes o tempo todo e que nas negociações elas são fundamentais e administrá-las de forma eficaz pode ser um forte diferencial competitivo.

Recentemente vi uma das definições mais interessantes neste campo do relacionamento humano. Quando se trata de negociar, apresentar uma idéia ou vender algo as emoções são o diferencial entre conduzir ao sucesso ou ao fracasso a interação com os demais.

O controle da situação passa por cinco interesses centrais: apreciação, afiliação, autonomia, status e papel. Este conceito desenvolvido por Daniel Shapiro está detalhado no livro “Além da razão”.

Apreciar o outro ou a outra parte não significa concordar, mas iniciar o processo reconhecendo méritos verdadeiros do outro lado. Esta iniciativa em geral abre caminhos de conciliação e parceria na resolução de questões ligadas a relações ganha-ganha.

Afiliar e reconhecer e ser reconhecido como colega com alguém bem vindo e que pode ajudar na solução que precisa ser encontrada pelas partes envolvidas.

Autonomia é ter liberdade de tomar decisão e a grandeza de dar aos outros a mesma liberdade e negociar a partir dos pressupostos reais que estão na mesa.

Status, aqui é importante reconhecer a posição de todos e respeitar independentemente de posição hierárquica. Reconheça a importância de todos.

Papel é o interesse de todos nós que indica que estamos fazendo algo realmente importante e que contribui para algo maior na nossa vida, na empresa, na comunidade e para grupos maiores.

Sem levar em consideração estas questões nos treinamentos de vendas e negociação, dificilmente conseguiremos mudar o status quo e, portanto os resultados de uma equipe de vendas.

Considere, portanto apenas treinamentos de vendas que tratam de competências como controle emocional, habilidade interpessoal e gerenciamento e entrega, além dos temas tradicionais.

Fique atento!

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Estamos vivendo um estranho momento na vida das empresas e dos profissionais. Nunca tivemos tanto acesso a informação e nunca o acesso ao conhecimento e à riqueza foram tão abundantes. Deveríamos estar felizes e vivendo melhor que nossos pais e avós.

No entanto, pesquisas da Fundação Dom Cabral apontavam em 1998 um índice de 65% dos profissionais insatisfeitos com a relação trabalho/vida pessoal. Em 2008 este índice atingiu 83%. Naquela época trabalhávamos em média10 horas diárias e hoje trabalhamos 13 horas. Uma das consequências está no indicador do Instituto do Sono que aponta para 50% dos brasileiros com dificuldades para dormir.

Especialistas comemoram estarmos vivendo na Era da Informação, mas um olhar mais cuidadoso aponta para um momento mais adiante chegando muito rápido. Aliás, rapidez e velocidade são o tom da era da Cognição, esta sim a era que estamos vivendo.

Não se trata mais de termos informação em abundância e sim de ABSORVER, PROCESSAR E QUALIFICAR a informação recebida de forma rápida e consistente, e mais importante, utilizar esta informação de forma RÁPIDA, RELEVANTE E PRODUTIVA. Ou seja, a informação só será relevante se produzir algo ou alguma riqueza, do contrário nos tira o sono e não serve para mais nada.

Embora as empresas estejam aumentando a quantidade de treinamentos que formam os profissionais, ainda nos pedem muita informação. É comum ouvirmos o seguinte pedido: Quero ver um treinamento seu para constatar o nível de informação que há nele! Treinamentos da era da Informação se esmeram em informar e transferis receitas de como fazer: 7 passos para… 11 formas de… 4 quadrantes… E assim por diante.

A cognição tem a ver com o conceito de formação de competência que nós na Ynner chamamos de Corpo, Mente e Alma, ou seja, a pessoa deve desenvolver simultaneamente a capacidade de conhecimento, praticar o que aprendeu e de forma relevante e consistente ajustar, adaptar e desenvolver suas capacidades atitudinais.

A constatação final é que um bom treinamento interno ou ministrado por consultorias deve atuar no desenvolvimento da capacidade de cognição dos participantes e não levar mais um punhado de informações para profissionais saturados delas e sem saber o que fazer com toda esta riqueza de dados.

Fique atento e durma bem!

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