altern

Man cannot discover new oceans unless he has the courage to lose sight of the shore

После неудачной поездки в Одессу нужно было приложить все усилия для того, чтобы та же ситуация не повторилась во Львове, ведь мы должны были выступать там через неделю в воскресенье (как уже выяснилось, один из самых неудачных дней недели для организации выступлений). Оставшуюся неделю до концерта я по возможности занимался рекламой концерта, добавляя анонсы на львовские музыкальные порталы, в группы ЖЖ и социальные сети. Но результата это не принесло. Ситуация с отсутствием людей на концерте повторилась и во Львове, но с несколькими кардинальными отличиями. Несмотря на то, что люди на концерт не пришли, арт-директор не препятствовал нашему выступлению (на концерте было около 10 человек), нас вкусно покормили (всех музыкантов в этом клубе кормят) и заплатили минимальный гонорар. Деньги, потраченные на дорогу, мы, конечно же, не «отбили». Но, тем не менее, чувствовалась громадная разница между отношением к музыкантам в Одессе и во Львове в практически идентичной ситуации.

Специфика львовского клуба была такова, что люди там постоянно не бывают. Поэтому организация выступления тянула за собой необходимость активной рекламы концерта. И я заранее знал об этом. Можно смело говорить о том, что люди не пришли на концерт во Львове из-за недостаточно активной рекламы/неизвестности коллектива. Но то, почему люди не пришли на концерт в одесский клуб, для меня до сих пор загадка. Ведь там всегда бывает куча народу, несмотря на то, какой это день недели. И кроме этого, арт-директор постоянно говорил о «динамике посещения», давая понять, что будь она непредсказуемой или недостаточной для проведения концерта, он даст об этом понять. Если сравнивать неудачи во Львове и Одессе, можно сказать что у первой – природа  предельно понятна и прогнозируема, а у второй – совершенно непонятная и даже в некотором роде мистическая.

Если анализировать количество вложенных усилий и отдачу, то вырисовывается двойственная картина. Решив организовать тур городами Украины, мне пришлось играть роль бас-гитариста, спонсора, бухгалтера, тур-менеджера, PR-менеджера, дизайнера, веб-программиста и даже штурмана. При этом, несмотря на заявленную цель «выйти в ноль», тур очень сильно ударил по карману и мы очень сильно ушли «в минус». Опыт оказался как наполовину позитивным (концерты в Киеве и Полтаве), так и наполовину негативным (поездки в Одессу и Львов). Также поездки стали причиной большой усталости и демотивации. С одной стороны, мы «заявили о себе», сделали попытку вырваться из замкнутого круга, выйти на другой качественный уровень. С другой стороны, несмотря на все усилия, мы остались практически на тех же позициях. Коэффициент возврата инвестиций (ROI – Return on Investment) оказался практически нулевым (если не отрицательным). Несмотря на «форматность» и доступность музыки, сложилось впечатление, что мы как будто несколько опережаем свое время. Вроде бы наша музыка достаточно востребована и находит большой отклик, но слушатели всё равно как будто не совсем готовы быть слушателями, а музыкальная культура в целом, можно сказать, находится на довольно низком уровне, не соответствующим тому, чтобы мы могли почувствовать себя органичной частью этой культуры.

Как оказалось, нашим самым слабым местом при организации мероприятий является PR и реклама. В текущих условиях огромного непрекращающегося потока информации, сваливающейся на головы людей, качество рекламы и PR становится определяющим при достижении успеха. Несмотря на то, что я понимаю важность «пиара», эффективность рекламы, выполненной своими усилиями, как показала практика, оказывается очень низкой.

Сейчас предельно понятно то, что успешный музыкальный коллектив должен быть сплоченной командой, состоящей не только из людей, выходящих на сцену, но также как минимум из менеджера (занимающегося финансами, бухгалтерией, тур-менеджментом, организационными вопросами итд), PR-менеджера (занимающегося работой с прессой, журналистами, медиа, ротациями, анонсом концертов) и дизайнера. И еще немаловажным фактором является экономическая ситуация. Есть предположение, что в текущих экономических условиях инвестиции в какой либо украинский музыкальный коллектив попросту не могут быть возвращены. Поэтому всё, что мы можем сейчас делать – это работать над новым материалом, ожидая в будущем более благоприятных условий для активной музыкальной деятельности.

По прошествии некоторого времени после событий октября-декабря 2011 года можно сказать, что я погнался сразу за двумя зайцами (организация тура и поступление в аспирантуру), не поймав, по сути, ни одного. Опыт приобретен колоссальный, пускай это и не привело к достижению желаемых результатов. Сейчас однозначно можно сказать, что этот опыт, так или иначе, пригодится в будущем. Ведь невозможно открыть новые горизонты, не выйдя за «зону комфорта», не потеряв берег из поля зрения и при этом не попав хоть раз в шторм. Есть (пусть и небольшая) надежда, что все вложенные усилия многократно окупятся, стоит только немного подождать…  

PS. Это, пожалуй, последняя запись на тему того, как я провел последние полтора года своей жизни. Вроде бы рассказал обо всем, о чем хотел рассказать. Если вдруг вы прочитали все записи из серии моих публикаций (с 1-ой по 13-ю), предлагаю отписаться в комментариях. Что (не) понравилось? С чем (не) согласны? Возможно вам просто было (не)интересно и (не)приятно читать мои публикации? Вообщем, любые комментарии (даже анонимные) приветствуются. 

Cruel nature has won again

В воскресенье 9 октября рано утром мы отправились из Полтавы в Одессу для того, чтобы успеть добраться в “True man” к 17-00 – согласованному с арт-директором времени проведения саундчека. Как только мы выехали из Полтавы, я попытался связаться с арт-директором для того, чтобы сообщить о том, что мы выехали и заодно узнать о возможных форс-мажорах, которые могли воспрепятствовать нашему удачному выступлению. О таких форс-мажорных обстоятельствах желательно было узнать как можно раньше. Мы могли легко развернуться и поехать обратно домой в Киев в случае, если риск возможной неудачи оказывался выше некоторого допустимого. Но об этом мы ничего не могли узнать – арт-директор все время находился «вне зоны» вплоть до нашего приезда в Одессу.

Сразу после выезда из Полтавы начался дождь. Сначала небольшой, но по мере того, как мы продвигались по направлению к югу страны, дождь усиливался. Кроме того, мы столкнулись с печальной украинской реальностью – ужасными дорогами. После трассы Киев-Полтава дорога Полтава-Кировоград казалась чем-то ужасным до того момента, пока мы не добрались до трассы Кировоград-Кишинев. Нам нужно было преодолеть 150-километровый участок этой дороги, соединяющий Кировоград и одесскую трассу. И это были 150 километров дорожного кошмара, сплошных ям и ухабин. Дорога абсолютно не ремонтировалась лет эдак 30-40. После распада союза эта трасса, по всей видимости, утратила свое былое значение и пришла в абсолютное запустение – мы практически не встречали автомобилей, едущих нам навстречу. Не знаю почему я выбрал именно этот путь, ведь он был несколько (не намного) длиннее пути к Одессе, проходящем через Николаев. Наверное, я полагал, что лучше проехать часть пути по известной своим качеством одесской трассе, нежели по более короткому пути, качество которого неизвестно (Кировоград-Николаев и Николаев-Одесса). Когда мы проехали Кировоград, дождь значительно усилился, отнюдь не добавляя радости нашей и без того утомительной поездке по дороге, полной трещин, выбоин и бугров. С чувством огромного облегчения мы выехали на замечательную ровную одесскую трассу. Но дождь усилился еще больше – теперь он лил как из ведра, были видны только габаритные огни впереди едущего автомобиля.

Это был уже другой октябрь – бушующая стихия, холодный проливной дождь и пронизывающий порывистый ветер. Солнца как будто и не бывало. Нам приходилось пробиваться сквозь внезапно обрушившуюся стихию, не давая ей одержать победу, обрести верх над нами, заставляя сдаться и свернуть с намеченного пути.

Весь путь от Полтавы до Одессы мы преодолели часов за 6, практически не делая при этом остановок. Когда мы въезжали в город, дождь уже заканчивался. Непогода отступила, оставив после себя город, усеянный лужами. Хотелось надеяться, что дождь не скажется слишком негативно на количестве посетителей нашего концерта (погода, как ни крути, все равно влияет на посещаемость концертов). Когда мы подъехали к клубу, было около 16-20. Двери заведения – закрыты, а арт-директор – «вне зоны». Всё что мы могли и хотели сделать – это отдохнуть и хорошо поесть, так как за весь день у нас не было для этого возможности (дорога оказалась очень утомительной). Неподалеку было найдено неплохое заведение, в котором мы планировали отдохнуть и подкрепиться. Когда мы ожидали свои блюда, я прилагал усилия для того, чтобы связаться с арт-директором или администрацией клуба, но безуспешно. Наконец около 17-10 арт-директор таки появился на связи. В 17-20 мы уже были возле клуба, нас должен был встретить звукорежиссер (я буду условно называть его Лешей, так как точного имени не помню, к сожалению) для того чтобы открыть клуб и провести с нами саундчек.

Когда мы вошли в клуб и я увидел наши афиши, висящие возле барной стойки, у меня возникло стойкое ощущение того, что нас ждет какой-то подвох. Точнее даже не подвох, а как будто что-то где-то не так. Пытаясь разобраться с тем, что же меня смущает, я почему-то решил, что наши афиши были приклеены буквально вчера (или немногим ранее). Это было то необъяснимое чувство, которое никакими средствами проверить нельзя – ни доказать, ни опровергнуть. Можно было начать расспрашивать сотрудников клуба, пытаясь найти какие-то доказательства или наоборот – аргументы против, но я не стал этого делать, списав свои неоднозначные чувства на обычное предконцертное беспокойство.  

После начала саундчека я быстро забыл о возникшем неоднозначном чувстве, так как на сцене всё было, можно сказать, идеально. Сама сцена была просторной, аппарат отличным, а звукорежиссер очень смышленым и быстро реагирующим на любого рода возникающие проблемы (в каждый клуб бы такого звукорежиссера). Звук на сцене и в зале был отличным. Однозначно, это была сцена, где мы должны были прозвучать очень хорошо. У Вовы голос более менее восстановился. Пусть и негромко, но петь он мог. Когда саундчек уже заканчивался, я увидел Юрия (арт-директора), проходящего мимо сцены в свой кабинет. Мы в это время играли «Дякую» с целью проверки громкости звучания плейбеков (клавишные партии и дублирующие вокальные вставки, записанные отдельно и запускаемые барабанщиком с мобильного телефона). Как потом, спустя время, предполагал Иштван, услышанная на саундчеке Юрием именно песня «Дякую» могла оказать некоторое влияние на роковой исход этого вечера. Если говорить об этой композиции, то она, мягко говоря, выбивается из общего контекста нашей музыки и является, по моему мнению, не самым удачным экспериментом. Кроме того, эта песня является прямой отсылкой к поп-музыке и поэтому может не всеми восприниматься однозначно.

Восстанавливая в памяти события того дня, я не могу точно сказать, с какого момента всё пошло наперекосяк. То ли с момента нашего входа в клуб (и моего стойкого ощущения чего-то фатального, нависшего над нами), то ли с момента, когда Юрий услышал «Дякую» на саундчеке (есть вероятность, что песня ему не понравилась), то ли задолго до этого.

Мы оставили инструменты  прямо на сцене (концертный зал располагался на 2-ом этаже клуба, на который охрана до начала концерта никого не пускала, поэтому можно было не переживать за сохранность вещей) и отправились гулять по городу, предварительно предупредив арт-директора о том, куда мы уходим. После летнего визита в Одессу я мог сказать, что очень неплохо ориентируюсь в центре города и знаю о главных достопримечательностях, которые нужно было показать парням, до этого никогда ранее не бывавших в Одессе. Для прогулок у нас было чуть менее 2-х часов. Этого должно было быть достаточно для того, чтобы обойти центр города и вернуться в клуб к началу концерта. Но погулять по городу у нас так и не получилось. Через 20 мин после того, как мы ушли из клуба мне позвонил Юрий. В этот момент мы успели дойти до Приморского бульвара и находились прямо возле Потемкинской лестницы и памятнику графу де Ришелье. Наш разговор был довольно коротким и примерно следующим:

Юрий: Сергей, где вы сейчас? Вам нужно срочно вернуться в клуб.
Я: А что случилось?
Юрий: Я не могу сказать, для этого нужно, чтобы вы все вместе вернулись в клуб.
Я: Может достаточно будет того, чтобы кто-то один вернулся? Я, например.
Юрий: Нет. Вы должны вернуться все вместе.
Я: Если нужно, мы вернемся все вместе. Но, если честно, я не понимаю, почему этот вопрос нельзя решить по телефону.
Юрий: По телефону вопрос решить нельзя. Через сколько вас ждать?
Я: Не менее чем через 20 минут.
Юрий: Поторопитесь. Я жду вас в клубе.

Кратко излагаю суть разговора парням. Они в таком же недоумении, как и я. Что такого могло случиться? Мгновенно рождается куча нелепых предположений: что-то случилось с инструментами, которые мы оставили на сцене; неправильно припарковали автомобиль; нужно по каким-то причинам отменить концерт. Все 20 минут обратного пути я как будто сам не свой. Наверняка, концерт находится под угрозой срыва. Парни меня успокаивают, говорят, что, скорее всего, всё намного проще и не стоит преждевременно расстраиваться. Но тогда, если всё намного проще, то почему нельзя было обсудить это по телефону? За всё время нашего общения Юрий самостоятельно не звонил мне ни разу. Если он позвонил, значит это уже что-то серьезное. А если и вправду это что-то несерьезное, то будет обидно за то, что мы по городу так и не погуляли. После возвращения в клуб уже нельзя будет отправиться на прогулку из-за отсутствия времени. 

Здесь нужно сделать небольшое отступление и рассказать о нашем с Юрием общении и обсуждении выступления в клубе “True man”. Общение началось с момента вручения Юрию демо-диска с тремя песнями. Клуб мне понравился, и я решил побороться за право выступить в этом заведении. В течение примерно 2-х недель я время от времени звонил Юрию для того, чтобы узнать, получилось ли послушать диск, на что он отвечал, что не получилось. Наконец, в один прекрасный день у нас состоялся разговор приблизительно следующего содержания:

Я: Юрий, добрый день. Сергей, группа «Германов». Хотел узнать, получилось ли послушать диск?

Юрий: Да, Сергей. Диск я послушал. Честно говоря, я думал, что будет хуже (наверняка ему приходится слушать кучу демок, которые разные люди приносят для прослушивания, поэтому комментарий Юрия можно было расценивать как позитивный).

Я: Хорошо. Тогда, возможно, мы могли бы выступить в вашем клубе в начале октября? К примеру, в субботу, 1 октября?

Юрий: Сейчас я не могу ничего конкретного сказать. Мне нужно посмотреть на динамику посещения клуба осенью, выяснить, как люди будут ходить в клуб. Позвоните мне в середине сентября, примерно за 2 недели до названной даты и я смогу вам точно сказать. (Хм, странно. Ведь обычно программа у клубов расписана минимум на месяц вперед. Как бы потом не выяснилось, что 1 октября уже выступает кто-то другой…)

Я: Договорились, я позвоню за 3 недели, 10 сентября. Надеюсь на то, что мы сможем окончательно договориться о дате нашего выступления. Нам бы хотелось выступить 1 октября и сделать выступление в вашем клубе первым из серии концертов в городах Украины в поддержку дебютного диска.

Юрий: Хорошо, посмотрим. Звоните.

Звоню Юрию 10 сентября.

Я: Юрий, добрый день. Сергей, группа «Германов». Мы с вами летом предварительно согласовывали возможность выступления в субботу, 1 октября. Хотелось бы узнать, ничего ли не изменилось.

Юрий: Да, я помню. Мы с вами предварительно согласовывали эту дату. Дело в том, что 1-го октября выступает днепропетровская группа «Гражданин Топинамбуръ» (Вот так вот, ставит перед фактом. Мог бы для приличия позвонить и предупредить. Хотя, по большому счету, такого развития событий стоило ожидать).

Я: Я рассчитывал, что эта дата останется за нами.

Юрий: Мы с вами договаривались предварительно. И я посчитал целесообразным отдать эту дату другой группе.

Я: Тогда как насчет другого дня? Мы хотели бы выступить в субботу, так как в другие дни организация концерта для нас представляется более накладной.

Юрий: Это исключено, субботы все заняты.

Я: Тогда как насчет воскресенья? 2-го октября кто-то выступает?

Юрий: 2-октября уже занято (Что-то как-то Юрий вдруг резко стал намного менее сговорчив. Может так получиться, что мы вообще ни на какой дате не остановимся).

Я: А другие воскресенья – например, 9 октября или 23 октября?  (16-е уже занято концертом во Львове, а 30-го скорее всего не получится выступить из-за концерта, запланированного на 29-е в Тернополе)

Юрий: 9-е свободно.

Я: Хорошо, тогда ставьте нас на 9-е. Как, кстати, с динамикой посещения клуба, всё нормально?

Юрий: В воскресенье обычно люди ходят в клуб меньше.

Я: Хорошо. Нас это не пугает (подумаешь, вместо 200 человек будет всего лишь 100…). В ближайшее время я подготовлю афиши, на какой адрес я могу выслать макеты и пресс-релиз?

Юрий: Дело в том, что мы делаем афиши сами. С нами работает дизайнер.

Я: Не проблема. Я тогда вышлю вам ссылку на исходники со шрифтами. Дизайнер сможет переделать афишу на свое усмотрение.

Юрий: Я отправлю вам e-mail адрес смс-кой.

Я: А вы занимаетесь рекламой концертов?

Юрий: Мы размещаем напечатанные афиши в клубе, в группе вконтакте, а также на некоторых порталах с анонсом событий в заведениях Одессы.

Я: Хорошо. Мы со своей стороны также будем прилагать усилия для рекламы мероприятия. В ближайшее время я отправлю вам всю необходимую информацию о концерте. До связи.

Юрий: До связи.

Информацию о концерте с перечнем договоренностей и афишами я вскоре отправил Юрию. Ответное письмо получено не было. Я некоторое время подождал, затем позвонил для того, чтобы уточнить, было ли получено письмо. Оказалось, что письмо «затерялось» несмотря на то, что адрес был указан правильно. Буквально за неделю до концерта (около недели было потрачено на выяснения) я переслал письмо еще раз. В этот раз Юрий подтвердил получение. Нужно отметить, что неделя до концерта – это слишком короткий срок для того, чтобы успешно проанонсировать мероприятие. Это, по всей видимости, также сыграло свою роль в развитии событий 9-го октября.

Когда мы подходили к клубу, оказалось что с машиной всё в порядке (стоит, где стояла). Инструменты оказались мирно отдыхающими на гитарных стойках. Оставалось последнее предположение – отмена концерта или изменение условий выступления. Мы все вместе уселись за столиком в ожидании Юрия. Вскоре он подошел и сказал: «Существует очень большая вероятность того, что клуб сегодня придется закрыть. Сейчас мы решаем этот вопрос и в течение 15-20 минут сообщим о том, закроется клуб, или нет. Если будет решено клуб закрыть, мы компенсируем вам расходы». Ушел. Мы стали считать наши расходы и думать о том, какую сумму назвать. Вова каким-то образом выяснил у официантов, в связи с чем закрывается клуб. Оказалось, что якобы нагрянула налоговая. Спускаясь вниз к машине, Юрий был замечен вместе с охранниками, рассказывающий им о том, «как правильно бить». Я был, мягко говоря, удивлен. Сложилось такое впечатление, что не налоговая должна нагрянуть, а какие-то рейдеры. Особенно правдоподобно выглядела версия с захватом рейдерами в свете слухов от коренных одесситов-бизнесменов, которые рассказывали о том, как к руководству крупнейшей сети одесских супермаркетов «Таврия В» пришли рейдеры (тень падала на криминальные структуры, связанные с правящей партией), предлагающие выкупить бизнес за смехотворную сумму. Сейчас полу-властные/полу-криминальные структуры прикладывают руки ко всему, где крутится хоть сколько-нибудь денег. Так сложилось исторически, что Одесса – город криминальный, поэтому возможность захвата клуба криминальными структурами полностью отбросить нельзя было. 

Все, что нам оставалось – это смирно ждать вердикта. Но ни через 15, ни через 20 минут к нам никто не подошел с тем, чтобы сообщить о развивающихся событиях. Наверное, это автоматически означало, что концерт таки состоится. Было непонятно. Вот, уже 20-00 – время начала концерта. Спускаемся вниз – там очень мало людей. Человек 15, не больше. Обсуждаем проблему с Юрием. Говорим о том, что согласны подождать некоторое время, пока не появится больше людей. Он с неохотой, но соглашается. Ждем. 20-30… 21-00… Люди не появляются. 21-30. Подходит Юрий.

Юрий: На ваш концерт люди не пришли.

Мы: Внизу есть люди. Пусть немного, но есть. Мы можем отказаться от гонорара, если люди захотят бесплатно посетить концерт.

Юрий: Это исключено. Мы никогда так не делаем.

Мы: А как часто вообще случается, что люди совсем не приходят? Такое у вас часто вообще бывает? (летом я был свидетелем, как в будний день протолкнуться было негде)

Юрий: Это Одесса. Я предупреждал, что так может получиться. Вчера, к примеру, в клубе было 200 человек. Почему на вас не пришли – я не знаю (всё, о чем Юрий предупреждал это – то, что «в воскресенье люди ходят меньше, чем в субботу»)

Мы: Вы ведь не знаете, сколько людей пришли на концерт. Может быть все, сидящие внизу ждут начала.

Юрий: Мы опросили сидящих внизу, всего 3 человека сказали, что они хотят попасть на концерт.

Мы: А можно ли в виде исключения пригласить всех присутствующих на концерт? Ведь мы целый день сюда ехали, дорога была утомительной, мы потратили время, силы и деньги.

Юрий: Я не буду тратить электричество только ради вас. Я закрою второй этаж (концертный зал) и отправлю персонал вниз, они там будут намного эффективней работать.

Ушел. Ни о какой компенсации речи уже не шло. Шок. Мы сидим молча минут 5. Что еще можно сделать? Как можно исправить ситуацию? Время безжалостно уходит, не оставляя никаких шансов. Ведь уже и так поздно, а нам нужно будет ехать домой «в ночь». Вова докуривает сигарету и говорит: «Ну что, давайте собирать инструменты?»

Всё, что происходило дальше, я помню как во сне. В то время, когда я складывал оборудование, я вспоминал удачный саундчек, приятные чувства на сцене от качественного звука, ощущения того, что «мы здесь прозвучим». И тут же мне представлялось, как я безуспешно пытаюсь парировать вопросы друзей типа «как съездили в Одессу?» или «как у вас всё прошло в Одессе?». Звукорежиссер Лёша помогал нам складываться, он делал всё, как будто извиняясь за то, что так получилось вместо своего «босса», который не удосужился сказать даже что-то вроде «мне жаль, что так получилось». Спрашиваю у Лёши: «В чем вообще дело, такое ощущение, что Юра как будто специально всё устроил. Это только с нами такое случилось, или с другими музыкантами когда-то происходило что-то подобное?». На что Лёша скромно отвечает: «Да вообще-то Юра в целом не очень любит музыкантов».

Всегда, общаясь с Юрием, я чувствовал некий дискомфорт. Очень сложно общаться. Точек соприкосновения – нет. Определенности – нет. Всё может измениться в любую секунду. Как он захочет, так и будет. Наверное, он имеет на это право, ведь он – директор клуба? Конечно, имеет. Проблема скорее в том, что конструктива в нашем общении было крайне мало. В случае несхождений – только негативные утверждения типа «мы так не делаем» или «это исключено». Кроме того, всегда от Юрия исходило ощущение не то дикой усталости от всего окружающего, не то некой душевной пустоты (как будто смысл жизни был безвозвратно утерян). И вроде как занятие любимым делом (руководство клубом) должно приносить отдачу. Но по каким-то причинам этого не происходит. Юрий как будто всех избегает и не находит себе места в заведении, созданном им же. И при возможности отыгрывается на людях, оказавшихся в поле досягаемости. В тот вечер такими «козлами отпущения» стали мы.  Вполне вероятно, что время от времени он «отрывается» на сотрудниках клуба или других музыкантах (учитывая то, что, по словам Лёши, он «в целом не очень любит музыкантов»). На самом деле я был бы очень рад, если я не прав и ситуация, возникшая 9 октября – это вопиющее исключение и не повезло только нам. Но мне почему-то кажется что это далеко не исключение. Знакомые именитые музыканты (к ним на концерт не могут не прийти люди, будь это воскресенье или любой другой день) выступали в “True man” в ноябре 2011 года и делились ощущениями от общения, подтверждая со своей стороны то, что Юрий – «скользкий товарищ».

Возникает закономерный вопрос. Возможно, Юрий поступил так, как должен был бы поступить любой директор/арт-директор? Ведь музыканты со своей стороны ответственны за то, чтобы на их концерт приходили люди. Взглянем на ситуацию с его стороны. Неизвестная и нераскрученная группа просится выступить в клубе. Музыка вроде бы «ходовая», но о коллективе никто в городе не знает. Кто-то захочет прийти на концерт? Непонятно. Риски того, что людей на концерте не будет, довольно высокие. Что лучше в этом случае, оставить вечер пустым, отдать дату другой группе или дать возможность выступить? В последнем случае возможных исхода всего два – либо люди приходят на концерт, платят деньги за вход и клуб получает свой процент, либо люди вообще не приходят (вероятность есть, но небольшая – динамика посещения свидетельствует о том, что хотя бы кто-то, но будет). Если никого не будет, придется решать вопрос исходя из ситуации. Скорее всего, придется отказать в выступлении, если на концерт люди не придут. Они ведь знают, на что идут, договариваясь о концерте в чужом городе? Клуб ведь со своей стороны также связывает себя с рисками – вместо неизвестного коллектива можно было бы пригласить более именитый и известный, на который люди точно пришли бы, а клуб получил бы свой процент от входа. Если появится более известный коллектив, желающий выступить в этот день, дату можно смело отдавать (надо по возможности максимально потянуть время, авось кто-то объявится). Если же никто другой в этот день не захочет выступить, так и быть, пускай играют. В случае развития ситуации по худшему сценарию (никто не придет), придется дать понять, что это just business, nothing personal.

Так получилось, что худший сценарий претворился в жизнь, причем с кучей отягощающих обстоятельств. Юрий не смог дать понять, что «это бизнес, ничего личного». Осталось масса вопросов, которые вносят множество неоднозначностей в сложившуюся ситуацию. Знал ли Юрий заранее о том, что «нагрянет налоговая»? Если знал, то почему не предупредил? Если не знал, то почему таки не закрыл клуб, компенсировав нам расходы? Может быть «налоговая» - это миф? Если это не налоговая, а обычные бандиты, то почему он нам об этом не сказал (по крайней мере, не дал понять о серьезности ситуации)? Возможно миф о налоговой – это отговорка для того, чтобы не пускать людей в клуб? Может быть, по каким-то причинам он сознательно пошел на искусственное ограничение посещения клуба людьми? Почему люди, желающие попасть на концерт, в зал не были запущены? Юрий, наверное, изначально рассчитывал на то, что концерт не состоится? Но почему? Потому что «в целом, он не очень любит музыкантов»? В этом случае как вообще клуб может существовать, если отношение к музыкантам – чисто утилитарное, как к предмету интерьера (о том, что нас не покормили и даже не предложили каких либо напитков, воды в том числе, я вообще молчу)? Повлияла ли услышанная Юрием на саундчеке «Дякую» на объективное восприятие нашего творчества? Может быть это стало поводом для того, чтобы не дать нам выступить в клубе (до этого он был не против нашего выступления, но потом чаша весов наклонилась в другую сторону)? Если это всего лишь мои домыслы, Юрий никак не препятствовал посещению клуба людьми и ему было абсолютно наплевать на то, какую музыку мы играем, то возникает всё тот же вопрос – почему люди, желающие попасть на концерт, в зал таки не были запущены (обычная практика клубов – запускать в зал всех, желающих посетить концерт, пусть это будут 2-3 человека; в крайнем случае, людям можно потом вернуть деньги)? Почему вообще люди не пришли? Только ли из-за погоды? Как и где клуб рекламировал наш концерт? Действительно ли письмо с описанием условий выступления и афишей, отправленное мной первый раз затерялось? Может быть, это письмо «затерялось» намеренно? Когда были размещены афиши концерта в клубе? Не за день ли до самого концерта? Как опрашивались люди на предмет желания посетить концерт? Почему Юрий не дал нам выступить с отказом от гонорара? Чисто из меркантильных соображений или не только? Если чисто из меркантильных, то почему он не дал понять, что «это бизнес, ничего личного»? Почему, в конце концов, он общался с нами как с тунеядцами, отбирающими у него последний кусок хлеба, несмотря на то, что клуб зарабатывает большую часть денег на тематических вечеринках (Юрий как-то вскользь упоминал о том, что клуб получает практически 90% выручки от тематических вечеринок, проводимых раз в неделю; поэтому все остальные мероприятия, в том числе наше, можно даже не проводить – всё равно клуб свою выручку получит)?

Как я предполагаю, скорее всего, клуб таки столкнулся с форс-мажором – нагрянула налоговая. О визите заранее никто не знал, поэтому нас никто и не предупреждал. Вопрос быстро уладили и клуб закрывать не стали, давая таким образом нам возможность выступить. Но люди не пришли. «Антианшлаг» случился в связи с плохой погодой, запоздалой/некачественной рекламой концерта, а также нецелевой аудиторией (не слушают на юге украиноязычную музыку и всё тут). Выступить нам не дали исходя из циничных меркантильных соображений, заставив при этом нести все потери (моральные и финансовые) именно нас. Первое, отправленное мной письмо, затерялось не просто так – арт-директор ждал возможных договоренностей о выступлении в этот день от других коллективов. Впопыхах клеились афиши и размещались анонсы (я таки видел анонсы вконтакте и на парочке одесских порталов с афишами мероприятий, которые были добавлены за неделю до концерта). Лично я считаю что, принимая во внимание всю сложность и неоднозначность ситуации, нам таки можно было пойти на встречу, давая выступить с отказом от гонорара, пусть и для небольшого числа людей. Но даже этого не случилось. Почему? Однозначно ответить сложно. Может быть из-за «Дякую», может быть из-за еще более плохого, нежели обычно, настроения директора в связи с визитом «налоговой», а может быть из-за того, что музыкантов нынче в целом больше чем слушателей и посему важны и ценны, как это ни печально, только те коллективы, которые могут принести деньги.  Скорее всего, все три фактора (и, возможно, куча побочных факторов), так или иначе, сыграли роль при принятии решения о невозможности нашего выступления в клубе “True man” 9 октября 2011 года.

При всей неоднозначности ситуации, предельно понятно лишь одно – клуб, руководство которого допускает подобного рода казусы с вопиюще-ужасающим отношением к музыкантам, не имеет право носить гордое название “True man”, так как в корне подрывает идеологию и основополагающие принципы ассоциированного с клубом сообщества людей (если такое сообщество успело образоваться). В частности, в описании клуба вконтакте содержится следующее утверждение: «Клуб - это не стены , не дизайн и не декор. Клуб - это комьюнити - люди, которые туда ходят и там работают». Возникает вопрос. Если «люди, которые там работают» (конкретно директор заведения) даже музыкантов могут «сравнять с землей» при желании, что можно говорить о рядовом посетителе? Если возникнет какая либо ситуация, затрагивающая рядового посетителя клуба и предполагающая общение с директором, несложно предположить об исходе события – комбинация будет разыграна исключительно в пользу личных бизнес-интересов владельца, достигая реализации этих интересов любыми средствами.

Также я задавался вопросом, является ли Юрий настоящим идеологом клуба? Возможно, он стал хозяином бизнеса впоследствии, не имея какого либо отношения к идеологии и концепции? В этом случае непричастность директора к созданию и культивации декларируемых клубом ценностей на протяжении всего времени существования заведения легко объясняла бы вопиющую бездарность менеджера. Ответ на этот вопрос я нашел в следующей фотографии:

Здесь Юрий Ванников – всецело в образе. Становится понятно, что таки он – идеолог и полноправный хозяин бизнеса. Вот только идеология при пристальном рассмотрении оказывается несколько более неприглядной, нежели при беглом взгляде на эту фотографию. Дизайн интерьера клуба (как и сама фотография) выполнен в стиле Америки 30-х годов – время сухого закона, великой депрессии, расцвета мафии и криминальных структур. Это достаточно неоднозначное время в истории Соединенных Штатов, окутанное неким романтическим ореолом, связанным с балансированием на грани закона. И Юрий, изображенный на фотографии, также балансирует на грани закона. Он – азартный игрок, в случае проблем решает вопросы путем применения грубой силы и оружия. Дым от сигареты создает иллюзию только что прозвучавшего выстрела. В кого стреляли? В зрителя! Не может быть, ведь вы чувствуете себя в полном здравии? На самом деле вы просто еще не почувствовали боль. Пуля уже внутри вас. Если вы не чувствуете ее присутствия и смертоносного действия, это далеко не означает что ее на самом деле нет. Выстрел уже прозвучал и через считанные минуты наступит смерть. Юрий своим пристальным взглядом дает понять, что он не чувствует ответственности за произошедшее, ведь всё это – всего лишь азартная игра. Кто-то – умирает, а кто-то (по всей видимости, сильнейший) – выживает. Вы наверняка уже чувствуете, как помутнело в глазах, всё тело в один миг ослабело и онемел язык? Ваша карта – бита. Вы проиграли. Цена проигрыша – жизнь.

Такова настоящая идеология клуба True man – борьба не на жизнь, а на смерть. Выживает сильнейший. Кто выжил, тот и имеет право называться True man. Несколько по-другому уже звучит еще один девиз клуба: «В настоящий клуб человек заходит и либо остаётся навсегда, либо навсегда уходит из него».

Мы молча выходили (наверное, навсегда) из клуба, не говоря ни слова. Загрузили инструменты в автомобиль и отправились домой. Я находился в полусознательном состоянии, как будто пораженный выстрелом. Мы возвращаемся с «фронта боевых действий» обратно в родной город, столкнувшись с «ужасами войны» в мирное время. Может быть, вообще вся наша жизнь – война? В этом случае мы не можем ничего миру и его грубой силе противопоставить кроме силы духа и силы слова. Но для того, чтобы быть способным хоть что-то сказать, нужно оправиться от шока, ран и потрясений для того, чтобы вскоре снова вступить в неравный бой.

Находясь в поиске того, что может выразить пережитый в тот день опыт, вскоре оказалось, что настроение последнего альбома PJ Harvey “Let England Shake” полностью резонирует с событиями 9-го октября 2011 года. Этот альбом – о фатальном поражении и сопутствующем фатальном стечении обстоятельств, которые превращают лучшие надежды в огромные потери вместо желанной победы. В качестве основного исторического события, которое PJ Harvey вспоминает и обыгрывает в своем альбоме как одно из величайших поражений (в частности в истории Британии), была выбрана Дарданелльская операция (Gallipoli campaign), ставшая одним из ключевых событий Первой мировой войны. Операция закончилась практически полным крахом для союзников и обернулась большими потерями, будучи изначально рискованной и недостаточно хорошо спланированной. Ответственность за фиаско в значительной степени взял на себя сам Черчилль, смещенный впоследствии с поста первого лорда Адмиралтейства. В конце 1917 года вышел отчет  Королевской комиссии по расследованию Дарданелльской операции, в котором очень ясно излагались основные выводы: «...с самого начала предприятия риск провала перевешивал шансы на успех». Общее заключение было таково, что кампания явилась ошибкой и что даже при большем везении и лучшем управлении имела мало шансов на успех.

Так и с нашим выступлением в Одессе (пускай масштаб и несколько другой) – изначально предприятие имело мало шансов на успех. За один единственный день мы столкнулись сразу с множеством обстоятельств, которые даже поодиночке часто становятся определяющими в тех или иных ситуациях. Это непогода и непредсказуемая стихия. Это ужасные дороги. Это разобщенность и различие интересов у разных регионов страны (на украинском языке на юге мало кто разговаривает). Это отсутствие профессионализма в менеджменте. Это неожиданные визиты налоговой инспекции. Это рейдерство и захват бизнеса криминальными структурами. Это грубая сила и произвол.

Пятым треком альбома “Let England Shake” является композиция “The Glorious Land”. Вот отрывок текста песни:

How is our glorious country ploughed?
Not by iron ploughs
Our lands is ploughed by tanks and feet, 
Feet
Marching

Это ли не про нашу родную землю? Не о том ли это, что мы не можем вспахать почву для того, чтобы хоть что-то на ней проросло? Что мы делаем вместо этого? Топчем. Ходим маршем. Давим. Грубая сила и произвол.

Слушая новый альбом PJ Harvey, перед глазами проплывают до боли знакомые образы. Становится понятно, что не только Англию трясет. Весь мир трясет. И буквально за один день мы стали свидетелями того, что Украину трясет не меньше – ростки молодых деревьев сгибаются от бушующей стихии и катаклизмов. «Со щитом или на щите». Сегодня, к сожалению, на щите. Ничего поделать нельзя. Всё, что остается - это наблюдать за тем, как грубая сила и произвол сотрясают и топчут родную землю. Всё, что остается – это Let Ukraine Shake.

On Battleship Hill I hear the wind
Say, "Cruel nature has won again"

The beginning is the most important part of the work

Планирование и организация тура оказались не таким уж простым делом, как могло показаться на первый взгляд. Возникало куча препятствий и ограничений, которые нужно было обходить, находить компромиссы и выкручиваться из затруднительных ситуаций. Казусы возникали постоянно, буквально на ровном месте. У меня в запасе было 2 месяца для того, чтобы всё организовать и спланировать. Но одним из серьезных ограничений было то, что мы могли выступить в другом городе только в один из выходных дней, так как все участники коллектива (кроме меня) работали. С этим также связано второе ограничение – субботу арт-директора клубов «отдавать» нам ни в коем случае не хотели, так как мы коллектив неизвестный, и спрогнозировать то, сколько людей придет на наш концерт, довольно сложно. Исключением оказался полтавский клуб «Сто доріг», арт-директор которого согласился организовать концерт в субботу. Остальные предлагали менее «ходовой» день – воскресенье. В одесском  “True man” также сначала получилось предварительно «выбить» субботу, но потом все равно пришлось перенести концерт на воскресенье (о переговорах с арт-директором этого клуба я расскажу в отдельном посте). Также у нас возникали идеи касательно кооперации с местными группами для организации совместных выступлений. Так было бы проще привлечь публику на концерты. Но от этой идеи пришлось отказаться, так как серия концертов должна была быть посвящена исключительно выходу нашего дебютного диска, и, по сути, являться его презентацией. И организация именно сольных выступлений стала также своего рода ограничением.

С тернопольской «Козой» получилось вообще феерично. Я «договорился» о субботе путем переговоров и последующей отправки письма с условиями выступления и афишей арт-директору. Ответа на это письмо не было получено, но по каким-то своим соображениям я посчитал, что этого достаточно и дата теперь «закреплена» за нами. С арт-директором связаться другим способом по каким-то причинам не получалось. Да и времени на переговоры, по правде говоря, было довольно мало, так как в то время я уже занимался подготовкой к сдаче экзаменов TOEFL и GRE. В итоге, когда я разместил расписание концертов тура вконтакте, мне пользователь «арт-бар Коза» отписал что про наш концерт они ничего не знают. Пришлось таки вызванивать арт-директора, выяснять в чем дело. В конечном счете арт-директор рассказал о том, что никакого письма не получал и вообще не знает кто мы такие. Оказалось, что я неправильно записал адрес электронной почты и отправил письмо не туда куда нужно. Что удивительно, отчет о недоставке письма я в ответ не получил. Видимо такой электронный адрес существовал, но получателем был неизвестный анонимус вместо нужного мне арт-директора. Также стоит отметить, что изначально арт-директор не мог отправить мне адрес электронной почты смс-кой несмотря на то, что я настоятельно об этом просил. Видимо, ему жалко было потратить 30 копеек для того, чтобы избежать недоразумения – он со своей стороны настоял на том, чтобы я записал адрес прямо во время разговора. Причем по буквам продиктовать адрес он не мог, а громко кричал в телефон слово целиком. Я, как идиот, кучу раз переспрашивал, просил по буквам прочитать адрес и в итоге таки сделал роковую ошибку в одной букве. Когда ошибка «всплыла», я заново отправил письмо с условиями выступления, надеясь на то, что дата еще свободна. Но не тут то было. Кроме того, что дата была занята, арт-директору музыка не понравилась. Он так прямо и сказал: «шось не поперло». Договориться о концерте ни в другом тернопольском клубе, ни в другом городе уже не получилось. Было слишком поздно – программа на месяц вперед у всех клубов уже была расписана. Очень глупо получилось. Скажи он «шось не поперло» чуть раньше, можно было бы легко избежать недоразумения. С моей стороны также был очевидный промах – я по каким-то неведомым причинам не смог связаться с арт-директором для того, чтобы узнать, получил ли тот письмо даже несмотря на то, что после долгих лет работы в IT я знал, что это НУЖНО ДЕЛАТЬ ВСЕГДА, черт побери! Было решено оставить тернопольский клуб в списке концертов в поддержку тура и анонсах, несмотря на то, что мы туда так и не поехали. Это должен был быть последний (пятый) концерт тура и, в итоге, мы его таки, по всей видимости, отменили бы (даже если бы он был запланирован), так как на посещение еще одного города у нас в конечном итоге уже не оставалось ни сил, ни желания, ни денег.

Первый концерт тура состоялся в родном городе Киеве, в фестиваль-ресторации «Диван» (по сути, лучшем арт-клубе Киева). До этого мы уже там выступали, концерт получился отличным как 21 июля, так и 6 октября. Отличие состояло в том, что 6 октября на концерте мы уже продавали «свежие» диски, первую часть тиража которых я забрал в тот же день. Продали дисков мы немного (всего 2 штуки), больше, конечно, подарили друзьям и знакомым, благодаря которым в тот день в «Диване» был аншлаг. Все места были заняты, и некоторых опоздавших людей охрана, как потом выяснилось, уже не пускала в зал. Помещение в «Диване» специфическое – стоячих мест практически нет и порезвиться, даже если очень хочется, особо негде. Тем не менее, люди выходили под сцену для того, чтобы танцевать и проявлять чудеса пластики.

Что говорить, концерт удался на славу. Друзья, которые, по сути, и составляли основную часть публики в тот вечер, были очень довольны выступлением. Это было одновременно и достоинством и недостатком – мы знали, что в других городах друзей, пришедших поддержать нас, уже не будет и, буквально через пару дней, нам нужно будет делать первый шаг «в пустоту». Нужно было ехать туда, где о нас никто ничего не знает и стараться изо всех сил для того, чтобы концерты прошли успешно. В любой момент что-то могло пойти не так. Несмотря на госпожу Неизвестность, дышащую прямо нам в лицо, мы были заряжены позитивом концерта в родном городе и поддержкой друзей. Через день нам нужно было отправляться в Полтаву, а затем на следующий день – в Одессу. Было решено ехать на автомобиле, как наиболее гибком и комфортном виде транспорта.

В субботу утром мы отправились в путь. В Полтаву мы прибыли через 5 часов. По приезду мы сразу же отправились в клуб «Сто доріг», где нас вкусно накормили. Клуб сам по себе оказался довольно небольшим и скромным. Что касается техрайдера, то весь необходимый аппарат был, но сцена оказалась очень маленькой, а музыкальное оборудование – довольно бюджетным. «Сто доріг», по сути, был единственным клубом (из тех, в котором мы должны были выступать), где я не смог побывать до нашего непосредственного визита в день концерта и оценить обстановку. Лично меня обстановка несколько смутила – в клуб при всем желании не смогли бы поместиться даже 100 человек. Несмотря на скромность, тесноту и бюджетность, у клуба было много плюсов. Первое преимущество заключалось в том, что нам разрешили выступить в субботу. Во-вторых, арт-директор (в целом сговорчивый и открытый) активно занимался рекламой концерта. В-третьих, немногим ранее в клубе выступал дружественный киевский коллектив, участники которого давали позитивные отзывы касательно клуба. Также с пабом «Сто доріг» ассоциировано довольно большое коммьюнити полтавских любителей музыки, которые обычно приходят в клуб именно для того, чтобы послушать музыку.

После визита в клуб и вкусного обеда мы поселились в квартире (после концерта нам нужно было где-то переночевать для того, чтобы утром ехать в Одессу) и отправились гулять по городу. Погода была замечательная и очень теплая, почти как летом. Ярко светило солнце, небо было ясным, дул мягкий теплый ветер. Времени для прогулок было не очень много, так как нужно было вскоре возвращаться в клуб для проведения саундчека. Мы прогулялись по главной улице города, после чего отправились к Соборной площади и Белой альтанке - одному из основных символов города. Там мы сделали несколько очень удачных фото.

Здесь видно, что день был просто замечательным. Это был один из тех дней октября, которые всё еще дышат теплом уходящих летних дней. Пожелтевшие листья напоминают о том, что они скоро опадут, намекая тем самым на мимолетность приятных мгновений. Сама Полтава оказала впечатление тихого, умиротворенного города, в котором нет места суете и напряженности. Перед предстоящими саундчеком и концертом мы прониклись тем безграничным спокойствием и умиротворенностью, которые подарила нам Полтава за время нашей короткой прогулки. Если до прогулки я был несколько напряжен в связи с долгой дорогой и заботами, то после прогулки практически всё беспокойство развеялось.

Когда мы зашли в клуб, уже было понятно, как приблизительно мы будем звучать. Поэтому саундчек прошел довольно быстро. Звук как на сцене, так и в зале был не ахти в связи с отражением от стен полуподвального помещения. Несмотря на то, что звукорежиссер прилагал максимум усилий для того, чтобы мы хотя бы как-то звучали, добиться полной читаемости звука было практически невозможно, а громкие песни звучали сплошным «куском». Казалось, что в этом клубе мы звучим хуже, чем когда либо. Но поделать, к сожалению, ничего нельзя было. После саундчека началось томное ожидание начала концерта. Казалось, всё указывало на то, что концерт будет не самым удачным. Больше всего приходилось переживать о том, придут ли люди, ведь о нас никто в Полтаве не знает.

Коротая время в кафе неподалеку от клуба, где мы должны были выступать, я заметил знакомое лицо за соседним столиком. Это был Женя Галич – человек, которого можно встретить везде. Кроме того, что он сам музыкант, он также активно принимает участие во всех музыкальных и около-музыкальных событиях. Но что он делает в Полтаве? Видимо, у его коллектива тоже запланирован концерт в городе. Когда они с друзьями проходят мимо, собираясь уходить, я успеваю сказать:

- (удивленно) Женя, привет! Какими судьбами в Полтаве?
- (несколько смущенно) Я сам родом из Полтавы, к родителям на выходные приехал.
- (уверенно) А у нас сегодня концерт в «Сто дорог», приходи.
- (уходя, как бы спеша и отмахиваясь) Спасибо, может быть, зайду.

Всегда встречаясь с Женей, в его глазах читается немой вопрос «Кто это такой?! Откуда я его знаю?!». Не удивительно, ведь он человек, по сути, публичный. Поэтому больше людей знают его, нежели он – их. Моего имени он не знает в том числе. Никогда толком не было возможности представиться и пообщаться. Хотя нет, по-моему, я все-таки представлялся, когда нужна была его помощь с организацией некоторого мероприятия. Не уверен. Если даже я и представлялся, то он наверняка мое имя уже забыл.

На концерт, конечно же, Женя не пришел. Зато пришли девушки, которые фотографировали нас возле Белой альтанки. И еще много людей пришли. Все сидячие места были заняты. В первом ряду сидел 6-летний мальчик и мило махал ногами (впоследствии оказалось, что это сын кухарки). Зал потихоньку  заполнился людьми во время того, как мы играли первые песни. Звук стал лучше из-за присутствующих в зале людей (звук от стен все еще отражался, но уже гораздо меньше). Каждую песню зал встречал искренними аплодисментами. Сначала аплодисменты были несколько сдержанными, но уже вскоре после некоторых песен на нас обрушивался, можно сказать, шквал аплодисментов. После того, как мы отыграли всю программу, нам уже аплодировали стоя, не желая отпускать. Нам пришлось сыграть две песни на бис, выбранные публикой: «Ще» и «Вчусь літати». Люди подходили к каждому из нас, благодарили за концерт, дарили нелепые подарки, приглашали к себе домой (!) и покупали диски.  Всего после концерта в Полтаве у нас купили целых 6 дисков, несмотря на то, что людей на самом деле было не так много – около 40.

Лично я не помню, чтобы когда-либо еще люди так реагировали на нашу музыку. Отдача от концерта была огромной, несмотря на все ограничения и небольшое количество людей. Усталость после концерта была более чем приятной. Что тут говорить, это был успех, пусть и довольно небольшой. Все мы были вдохновлены и несколько растроганы, ведь на самом деле никогда до этого не случалось концертов, во время которых весь зал аплодировал бы нам стоя. Даже дома, в родном городе, настолько тепло нас никогда не встречали.

Арт-директор заплатил гонорар немногим больше, нежели мы договаривались, будучи также очень довольным нашим выступлением и намекая на то, что не так часто люди столь тепло принимают музыкантов. Также он извинялся за то, что пришло не так много людей, как могло, ссылаясь на то, что это был последний теплый день в году (многие жители города отправились на пикники), а также на концерт эпатажной киевской рок-дивы, проходящий в этот же день, но в другом месте. Кроме реакции людей на нашу музыку удивительными были эти «извинения» арт-директора. Я не помню, чтобы когда-либо арт-директора каких-либо других клубов за что-либо извинялись. Более того, я не помню, чтобы какой-либо другой арт-директор так активно занимался рекламой концертов, ведь впоследствии оказалось, что реклама нашего концерта транслировалась на одной из местных радиостанций. 

Всё, чем я могу объяснить феномен нашего выступления в Полтаве – это искренность и непосредственность полтавчан. Кроме того, что это не разбалованные (как, например, в столице) люди, которым близка образность нашей музыки, это еще и люди, способные благодарить, говоря обычное человеческое «спасибо». В частности, кухарка (чей сын сидел в первом ряду и скромно махал ногами) после концерта подошла к Вове и просто сказала «Хочу подякувати за українську мову». Выступление в Полтаве стало для нас символом скромности, простоты и детской непосредственности, которые вместо того, чтобы быть недостатком, оказываются самым ценным, что мы можем повстречать в людях.

После концерта оказалось, что Вова сорвал голос. Было уже поздно, мы едва нашли магазин, где можно было купить мёд и куриные яйца для того, чтобы попытаться голос восстановить. Мы поужинали и проболтали до 12-ти ночи за чаем. Могли болтать еще дольше, но завтра нужно было рано вставать и ехать в Одессу. Сегодня мы вдохновлены и ложимся спать с чувством приятной усталости от успешного концерта, но после того, как мы проснемся, настанет завтра. А завтра всё будет по-другому. Совсем по-другому.

Dreams do come true, if only we wish hard enough. You can have anything in life if you will sacrifice everything else for it

Сейчас самое подходящее время для того, чтобы рассказать о том, как образность и идеология творчества группы «Германов» выражена средствами, отличными от самой музыки. В 2009 году мы начали активно давать концерты в клубе «Бурбон», а также других заведениях Киева. Так получилось, что я стал заниматься дизайном афиш. Впоследствии возникла идея рекламы концертов несколько в другом формате. Начиная с ноября 2011 года, мы стали печатать флаера/наклейки и раздавать потенциальным посетителям наших концертов. 

Кроме того, что напечатанные флаера можно было раздавать знакомым и друзьям (приглашая таким образом на концерт и оставляя напоминание о мероприятии), они были напечатаны на рафлатаке/оракале (клеящаяся бумага), поэтому их можно было легко приклеить на любую поверхность. Таким образом достигался компромисс практичности/удобства размещения, а также их цены (печать афиши формата А4 на оракале стоила бы в 3 раза дороже). Фотографии коллектива (в отличие от обычных афиш) не использовались (их просто негде разместить, да и, на самом деле, незачем), вместо этого макет содержал только основную информацию о концерте: название коллектива, дата, время, место, адрес, название и логотип клуба, телефон для заказа столиков и, в отдельных случаях, логотипы дружественных порталов. Главная концептуальная идея заключалась в том, что вместе с информацией о концерте менялся цвет фона в зависимости от месяца года, в котором концерт должен был состояться. Так, к примеру, октябрь обозначался оранжевым цветом, ноябрь – темно-красным, декабрь – фиолетовым, январь – синим, апрель – зеленым, июль – бирюзовым, а сентябрь – буро-золотистым. Это соответствовало используемой в песнях образности пор года и месяцев, а также их цикличности. В тексте практически каждой песни можно встретить что-то вроде «Задрипаний жовтень дощем», «Зайвий в серпні падолист», «Я вдячний тобі за квітень», «Я повертаюсь заметами в січні» итд. Кроме того, используются постоянные упоминания пор года, их атрибутов и цикличности бытия: «Зима вже почалась. Замети будуть скоро», «Стати ближчим за осінь», «Зайві осінь і зима», «Листя вигорілих днів», итд. Это нельзя было не отразить в графическом представлении творчества коллектива.

Дизайн флаеров был всего лишь первым шагом к обыгрыванию темы пор года. Следующим шагом стало создание веб-сайта коллектива. Поначалу записей у нас было мало, это были преимущественно  демо (не очень удачные) или студийные записи, которыми мы также были не очень довольны. Поэтому практически единственной возможностью услышать нашу музыку было посещение концертов. И при разработке концепции было решено сделать акцент на посещении концертов как ключевой идее страницы коллектива. Времени на ее разработку и поддержку у меня особо не было (да и сейчас не особо много), поэтому когда только возник вопрос создания сайта, было решено реализовать единственную возможность размещения анонса следующего концерта коллектива в виде флаера на главной странице. 

Концерт – это, пожалуй, самое важное событие в жизни какого либо музыкального коллектива. Именно на концерте слушатель по-настоящему может оценить как творчество, так и исполнительское мастерство музыкантов. Кроме того, слушатель, посещая концерт, становится сопричастным самой музыке. Никакая запись (какая бы она ни была) не может воспроизвести непосредственный опыт, который приобретает слушатель, посещая концерт. Живой концерт – это по-настоящему, это – непосредственно. Лично я рассматриваю все живые концерты как нечто уникальное, ценное и неповторимое, даже сакральное. И фокус на выступлении как ценности лег в основу идеи сайта. После реализации возможности размещения флаера на странице была добавлена возможность просмотра информации о предыдущих концертах, привязывая время проведения концерта к конкретному месяцу. Целью сайта было, в буквальном смысле, заставить людей прийти на концерт. Этого, конечно же, нельзя сделать против воли человека. Но мне, как веб-программисту и разработчику концепции сайта нужно было четко дать посетителю понять, что концерты – это, по сути, самое важное в нашем творчестве. Любой музыкальный коллектив (включая наш), не исполняющий свои произведения на публике, нельзя считать полноценным. Нужно было эту идею донести. Это сделать получилось (посетитель попадает на страницу с анонсом следующего концерта при первом посещении), связав концепцию цикличности пор года (привязка мероприятий к месяцам, в которых они проходят) с акцентом на важности выступлений и слушателей в жизни нашего музыкального коллектива.

Следующей ценностью, которую нужно было донести, работая над концепцией страницы группы, было само существование коллектива как объединения независимых творческих людей. Каждый участник коллектива делает равный вклад для достижения общей цели и в равной степени ответственен за качественный конечный результат. Был создан раздел «Про гурт», в котором было размещено краткое описание творчества коллектива, а также отдельно краткое описание и фото каждого участника. Создавая этот раздел, хотелось рассчитывать на то, что посетителю становится понятно – каждый из нас независим и музыка наша независима. Мы полностью свободны от каких либо предубеждений, уверены в том, что мы делаем, а также (каждый из нас) достигаем нашим творчеством максимально возможного самовыражения. 

Когда мы стали давать концерты чаще, чем раз в месяц, вместо макетов флаеров (кроме того, оказалось, что они «не работают») было решено размещать афиши с кратким описанием события, а также ссылками на события в социальных сетях. Все, созданные афиши, так или иначе, соответствовали цветовой гамме месяца, в течение которого происходило мероприятие. 

Песня «Ще» стала заглавной песней нашего дебютного диска. Мы собирались снять на нее видеоклип. Очень много идей крутилось в голове касательно сценария и содержания видеоклипа. Так как в песне речь идет про осень и октябрь, было понятно, что сниматься клип должен в октябре. Кроме того, что сам диск должен был стать доступен для скачивания с официального сайта 1 октября, по возможности нужно было добиваться организации всех концертов тура в поддержку диска именно в октябре (и мы таки этого добились). Таким образом, мы делали акцент на одном из главных элементов нашей концепции - идее пор года, их цикличности, а также символичности каждого месяца в году. В случае с диском «Ще» главным символом должен был быть именно октябрь.  

Когда возникла задача разработки дизайна обложки диска, у меня родились две идеи. Первая идея заключалась в том, что мы должны были сделать групповое фото, где мы будем запечатлены стоящими насквозь промокшими под дождем. Недостатком этой идеи было то, что у другого украинского музыкального коллектива главным изображением на сайте было почти такое же фото. Кроме того, наверняка кто-то уже использовал эту идею до нас. Ведь дождь – это так просто и банально…

Вторая идея возникла во время просмотра тематических журналов и книг в поиске идей/вдохновения для того, чтобы начать работу над дизайном обложки. После долгих часов безуспешных попыток найти хотя бы что-то отдаленно связанное с осенью и октябрем, я наткнулся на рисунок, на котором едва угадывались контуры дерева. Я сразу подумал, что это как раз тот образ, который я искал. Его всего лишь немного нужно было доработать. Приступая к работе, я руководствовался своим чувством стиля и композиции, даже не представляя, насколько в результате многогранным получится образ дерева на обложке нашего диска.

Всё, чего хотелось добиться – это эффекта опадающих октябрьских листьев. Нужно было просто изобразить октябрь.  Но я, к своему же удивлению, добился намного большего. В результате образ получился настолько ёмким и насыщенным, что мне просто не хватает слов для того, чтобы описать, насколько много эта обложка лично для меня значит. 

Самое главное заключается в том, что достигнута основная цель – обыграть тему осени и октября путем отсылки ко всей необходимой символике октября: ковру опавших листьев, первым дождям и необузданной осенней стихии, поднимающей в один миг все опавшие листья в воздух.

Также многими людьми было замечено сходство контуров дерева с картой некоего города, переплетением улиц. Причем переплетение улиц настолько замысловатое, что возникает ощущение потерянности в этом городе. А это, собственно и есть смысл песни «Ще» - потерянность, отчужденность, непонимание. Сориентироваться с такой «картой»  города невозможно – попросту неизвестно и непонятно куда идти.

Кроме того, изображение листьев и дерева - это мир «наоборот». Не листья растут на дереве, а дерево проступает среди листьев. В этом случае листья могут символизировать ту шелуху и мусор, за которыми не видно чего-то главного, какой-то важной сути. Она как будто бы есть, но ее в то же время и нет. Это дерево – иллюзия, обман зрения. Если один человек видит контуры дерева на изображении, то совсем не факт что кто-то другой видит то же самое. И они обязательно подерутся. Один – доказывая, что «дерево есть», а другой – что «никакого дерева нет». Видение у каждого человека разное. В том числе нашу музыку каждый человек трактует по-разному. Кто-то видит что-то сущностное и важное – мощное крепкое дерево, контуры которого явно проступают среди шелухи и шума, а кто-то – в упор не видит, ему «нужно доказывать», что «дерево есть». И таки оказывается, что большинство людей дерева, к сожалению, не видят.

Еще, глядя на изображение, представляется, как будто дерево еще не выросло. Изображенное дерево – как будто всего лишь набросок, идея того, каким  оно должно быть, но только когда вырастет. Эта трактовка обретает смысл, если принять во внимание, что это обложка нашего дебютного диска. Мы как будто видим, что в будущем это дерево вырастет большим и крепким, если посаженное нами зерно прорастет. В одном из предыдущих постов, я утверждаю, что, по моему мнению, оно уже проросло, но это пока что мало кто видит.

Дерево – это главный символ «Жертвоприношения» Андрея Тарковского. Это лучший фильм, который я смотрел когда-либо в своей жизни (ссылка на мою рецензию). Меня этот фильм в свое время настолько поразил своей образностью и глубиной, что я даже не представляю, какое произведение искусства может возыметь на меня такое же сильное влияние. Этот фильм для меня – однозначно вне конкуренции с какой-либо другой кинокартиной. И поэтому символ дерева на обложке обретает лично для меня безграничную важность.

26-30 октября в учебно-культурном центре «Мастер-класс» действовала инсталляция «Жертвоприношение», посвященная последнему фильму Андрея Тарковского. Инсталляция представляла собой комплекс фото- и видеоматериалов, а также большого количества предметов, принадлежащих лично Андрею Тарковскому (режиссерская копия сценария и первые живописные опыты режиссера). Большинство объектов посвящены съёмкам, самому творческому процессу,  острову Готланд (на котором снимался фильм), отношениям Андрея Тарковского и Ингмара Бергмана. Также демонстрировались кадры, которые не вошли в финальную версию картины. Инсталляцию в Киев привезла вместе со своей книгой о Тарковском Лейла Александра-Гарретт – переводчица, работавшая с режиссером во время съемок фильма. В тот день я был одним из немногих посетителей инсталляции. Очень много нового я узнал о том, как фильм снимался, а также о фатальных неудачах, постигших съемочную группу во время съемок. Открытий для себя я сделал целую массу, не говоря уже о том, что я как будто заново посмотрел весь фильм и пережил его заново. Желая как-то отблагодарить девушку, проводившую экскурсию всего нескольким посетителям, я подарил ей диск с изображением дерева на обложке. Книгу, к сожалению, купить я уже не мог – был по уши в долгах. Для того, чтобы выпустить минимальный тираж диска, каждый участник коллектива принес свою жертву. Кто-то пожертвовал больше, кто-то – меньше, но пожертвовал каждый.

Согласно сюжету «Жертвоприношения» некий сын собирается поливать засохшее дерево, пока на его сухом стволе не появятся цветы. Это дерево — символ жизни, истины, которая угасла. Но (опять же, согласно сюжету) настанет момент, когда оно зацветет – угасшая истина таки принесет плод.

И здесь возникает самый глубокий смысл, который несет в себе наша обложка. Мы хотим, чтобы не только наше дерево зацвело, мы хотим, чтобы вся Украина, наконец, зацвела. Мы хотим быть интегральной неотъемлемой частью настоящей независимой украинской самобытной культуры. Всё, что мы можем, должны и хотим делать – это не останавливаться на достигнутом и глубоко-глубоко верить в то, что украинская культура по-настоящему расцветет.

Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work.

1. Отдохнуть (покупаться, погулять, посетить музеи, сходить на фестиваль summersound)
2. Немного поработать (подготовить афиши концерта в Бочке 4 сентября и разместить анонсы на музыкальных сайтах, по возможности пообщаться с программным директором «Просто Радио» на тему ротаций нашей музыки в эфире радиостанции и того, как это может стать возможным).
3. Прозондировать почву на предмет наличия одесских клубов, в которых мы могли бы выступить. Программа минимум – отнести демо-записи в клубы, в которых мы могли потенциально выступить.

Я заранее зарезервировал номер в отеле посредством одного из одесских гостиничных интернет-порталов. Август – это как раз разгар сезона, поэтому найти номер в гостинице было довольно сложно. В итоге, когда я приехал, оказалось что мой номер уже кому-то отдали, стоимость проживания установлена несколько выше заявленной на сайте,  wi-fi (платный) работает только на первом этаже и вообще, остался единственный свободный номер, который пригодным для проживания можно было назвать с трудом. Это была «полукомната»,  отремонтированный чердак с кроватью, столиком, телевизором и душем, в котором нельзя было выпрямиться в полный рост. Стоять, не упираясь головой в крышу можно было только в одном месте – непосредственно возле входа. Ночевать мне было негде, выбора у меня особого не было. На одну ночь я остался в этом «номере», подыскав на следующий день отличную двухкомнатную квартирку. Горе-отель, в котором я пробыл одну ночь, находился в двух шагах от Дерибасовской (ул. Греческая). Квартиру я нашел практически в соседнем доме (на углу ул. Екатерининской и Дерибасовской), причем за те же деньги. Мне, можно сказать, повезло. 

Интернетом я пользовался в «Пузатой хате» (ул. Дерибасовская, ТЦ «Европа», 6 эт.) Я проводил там достаточно много времени, так как без интернета (ну и без еды, естественно) обойтись не мог. По сути, «Пузата хата» стала моим офисом на время визита в Одессу. Я завтракал в «ПХ», до обеда решал все вопросы (готовил афиши и размещал на порталах), а потом отправлялся на вечерние прогулки Одессой, заходя по возможности в заведения, практикующие живые выступления. Предварительно на карте я отметил все клубы, которые нужно обязательно посетить. В конечном итоге я посетил следующие клубы: «Дикий Z», “Copyright”, “Ibiza”, “Itaka”, “Captain Morgan”, «Остров сокровищ», «Шкаф», «Уточкин», «True Man», «Выход», «Контрабас», «Nota bene». Самыми адекватными оказались три клуба: «Дикий Z», «Уточкин» и «True Man».

В целом «Дикий Z» похож на киевский «44» - те же кирпичные арки в подвале, тот же тусклый свет и, в прямом и переносном смысле, андерграундность. Понравились арт-директор и аппарат. Арт-директор был довольно сговорчивым, подробно рассказал обо всех условиях выступлений в клубе. Единственное, что смущало – это количество людей, оставшихся вечером на концерт коллектива «Бангладешъ-Оркестр». Людей было очень мало – от силы человек 20. Да и сцена казалась тесноватой.

Клуб «Уточкин» оказался довольно приятным местом, но несколько «гламурным». Можно было договориться выступить в любой день, хоть завтра – главное заплатить 1500 грн (или около того) за аренду зала. При наличии раскрученного имени, рекламы, и достаточном уровне «попсовости» там вполне можно было бы выступить, тем более что клуб находится прямо на Дерибасовской. Но условия нас не очень устраивали. Нас самих интересовал либо гонорар, либо процент от входа. Кроме того, в «Уточкине» аппарат оказался слабоват. Чего-то очень важного не оказалось. По-моему гитарного (!) комбика.

"True Man" оказался лучшим клубом из всех, которые я посетил в Одессе. Атмосфера клуба – то что надо (стиль америки 30-х годов, эдакий винтаж). Когда я пришел туда первый раз, мне банально негде было сесть. В будний день (четверг, насколько я помню) людей было море. На аппарат в первый раз у меня не получилось посмотреть, так как выступал джаз-бенд и вход на концерт был платным. Условия посещения концертов – абсолютно демократичные, так как клуб занимает два этажа пятиэтажного здания. Первый этаж – для всех посетителей, второй – для тех, кто хочет посетить концерт или киносеанс. На следующий день я мог оценить аппарат, стоящий на сцене, так как никто не выступал. Аппарат оказался шикарный, именно то, что надо. Сцена просторная, зал большой и уютный. Кроме того, во время одного из посещений клуба я услышал одну из песен Stereolab на «клубном радио». Где, расскажите мне, ГДЕ в Киеве можно услышать в обычном заведении Stereolab на «клубном радио»? Я влюбился в этот клуб. Таких клубов в Киеве нет. Или я просто не знаю о таких местах в столице. Даже любимый «Диван» не дотягивает до уровня идейности и концептуальности клуба. Само название, логотип и девиз уже о многом говорили.

Это то место, где мы должны были обязательно выступить. Я познакомился с арт-директором Юрием, вручил демо-диск, и мы договорились вскоре созвониться. Арт-директор (он же директор) меня несколько смутил своим не то чтобы видом, но какой-то внутренней усталостью и пофигизмом. С ним было сложно общаться, хотя мы особо ничего не обсуждали. Я просто дал нашу запись с надеждой на то, что музыка понравится, и он будет как минимум не против нашего выступления в этом замечательном клубе. Но он как будто увиливал от чего-то. Сложно сказать от чего. Думаю, это было проявлением того, что он воспринял меня несколько несерьезно. Ну и, кроме этого, наверняка у него было много забот, так как приходилось совмещать функции директора и арт-директора. Ему наверняка было сложно найти такого же «идейного» человека, соратника, который мог бы помогать в организационных вопросах. Я его очень хорошо понимал, так как мне предстояло решать множество вопросов, касающихся жизни нашего коллектива, которые так же некому было делегировать в виду отсутствия нужных «идейных» и близких по духу людей.

О том, как развивалось наше общение с Юрием и к чему это в итоге привело, я расскажу в отдельном посте, посвященному поездке коллектива в Одессу 9 октября 2011 года.

12 августа я посетил фестиваль SummerSound, который проходил неподалеку от Одессы в с. Грибовка. Услышал Flowers, DJ Minikin/Valta/KIEVBASS, Gorchitza Live Project. Больше всего понравились электронщики из KIEVBASS. Я помню, что повстречал кучу знакомых (Сашу Бурого, Женю Галича, Дизеля, Лиду Клов), а также отчетливо помню, насколько холодно было. Фест проходил «в ночь». Начинались мероприятия в 11 или 12 вечера, а первая развозка в Одессу отправлялась в 6 часов утра. Всё это время дул холодный морской ветер, от которого негде было укрыться. Что я только ни делал – пил горячительные коктейли, прятался под чужим пледом, даже танцевал! Ничего не помогало. Я хотел пешком идти в Одессу, чтобы хоть как-то согреться. Но мероприятие проходило вдали от населенных пунктов и трасс. Это было бессмысленно. Можно было вызвать такси, но я влетел бы в солидную копейку. Я еле дождался утренней развозки для того, чтобы добраться обратно домой. Мне повезло, что я на следующий день не заболел. Видимо этому воспрепятствовала изрядная доля алкоголя в крови.

С программным директором «Просто Радио» мы так и не встретились. Когда бы я ни позвонил, его либо уже не было, либо он был занят. Ну да ладно. Главное дело я сделал – нашел клуб, в котором, как мне казалось, мы могли достойно выступить.  

В промо целях я с собой всегда носил несколько демо-дисков с тремя песнями (студийные записи «Ще», «Повертаюсь» и «Не сама»). Тогда еще первого тиража дисков с качественной полиграфией и дизайном у нас не было. В качестве демо-дисков выступали обычные болванки в тоненьких прозрачных коробочках, записанные в CD-формате с нанесенными черным маркером надписями:

1. Название группы.
2. Названия трех песен, записанных на диск.
3. Адрес сайта.
4. Номер моего мобильного телефона для связи.

Презентабельным такой диск ни в коем случае нельзя назвать. Да и целей таких не было. Я раздавал эти диски арт-директорам клубов для ознакомления с музыкой. Это – обычная практика. Одно дело – отправить смс-кой ссылку на сайт (где точно так же можно было послушать те же песни), а другое – вручить какой-никакой, но диск. Вероятность того, что музыка будет услышана, больше. Но не намного больше, ведь арт-директора обычно люди занятые, а демо-дисков у них всегда полно разных. И здесь уже вероятность прослушивания (от начала и до конца) зависит от многих факторов: мотивации, ответственности и, в целом, адекватности. 

Диски были всегда со мной в сумке, так как мой маршрут не был четко определен. Как я уже говорил, клубы, в которые я планировал зайти, были нанесены на карту и я заносил туда записи, прогуливаясь по Одессе в то время, когда оказывался неподалеку. Я буквально случайно оказался возле «Ибицы» во время саундчека «Океана Эльзы» и проходил мимо входа в клуб тогда, когда он закончился. Я увидел Славу вместе с продюсером/менеджером когда они выходили из клуба. Их сразу же обступили люди, некоторые просили сфотографироваться вместе. Слава вежливо соглашался. Когда люди отступили, я нашел подходящий момент вручить диск со словами «Святославе, дозвольте вручити вам диск», на что он вежливо ответил «Дякую». Возникло чувство неловкости, как с моей стороны, так и со стороны Святослава, так как ему попросту некуда было этот диск положить. Я быстро убежал, не найдя подходящих слов для продолжения диалога. Да и было явно заметно, что Славу и его менеджера явно смущает большое количество людей (вход в «Ибицу» расположен, пожалуй, в самой людной части пляжа «Аркадия») и ажиотаж, вызванный их неожиданным появлением. Они наверняка хотели побыстрее пробраться к ожидающему их неподалеку транспорту, пройти к которому, не повстречавшись с большим количеством обычных людей, было невозможно.

Лично для меня представляется интересным анализ реакции на вручение демо-диска не арт-директора, а человека, достигшего уровня Святослава Вакарчука в украинской музыке. Для арт-директора мотивация прослушать диск понятна – нужно отсеять тех, кто «недостоин» выступать в его клубе руководствуясь своими личными субъективными критериями и форматом клуба. Какова же должна быть мотивация Вакарчука как-либо отреагировать на получение демо-диска от неизвестной молодой особы? Скорее всего, он его выкинул на следующем углу в мусорник (есть вероятность, что на его месте я сделал бы так же, ведь ему положить было диск даже некуда) или так и не смог послушать (отдал менеджеру, чтобы тот положил в сумку и так там и оставил). А если и послушал, то, как по мне, глупо было бы от него ожидать каких-то ответных действий или помощи. Наверняка ему такие диски дают чуть ли не каждый день.

С одной стороны:

• Сейчас очень трудное время не только для украинской музыки, но и для Украины в целом в силу политических причин. Напряженность (экономическая, социальная, культурная) в обществе, как по мне достаточно велика. И в таких условиях даже таким монстрам украинской музыки как «Океан Эльзы» приходится нелегко. Для них цель в текущих условиях (как мне представляется), как и у всех других – выжить. Не сдать позиции. Пережить на сухом пайке трудное время. Отказаться от некоторых возможностей и привилегий, доступных ранее. О воплощении стратегических планов, выходе на другой качественный уровень и речи быть не может, так как это в текущих условиях по определению невозможно. Всё, что можно делать – сочинять новые песни, репетировать, записывать альбомы сайд-проектов за границей, экспериментировать и строить планы, мечтая о том, что когда-нибудь их можно будет претворить в жизнь.
• Жизнь у такого человека, наверняка спланирована на месяцы заранее. Какое либо конкретное действие (ход) должно быть осмыслено и обдумано заранее, и если поступают какие либо предложения или интересные идеи, они должны обязательно вписываться в общий вектор текущей деятельности или, по крайней мере, не противоречить ему. Как мы и наша музыка может вписаться в контекст деятельности «ОЕ», я совершенно не представляю.
• Насколько я знаю, Слава не собирался и не собирается продюсировать или помогать «молодым музыкантам». У него нет (или просто не замечено) тяги к объединению вокруг себя и своего коллектива «идейной» группы украинских музыкантов (да что говорить, таких у нас или нет, или они форматно несовместимы с направлением творчества Вакарчука). Замечена тенденция к смещению фокуса больше на бизнес-кооперацию, влияние лейбла, продюсеров и менеджеров на общий вектор музыкальной деятельности с целью выжить или, по крайней мере, получать те же гонорары, что и раньше. То, что в итоге преподносится масс-медиа как «эксперимент» и «новаторство», такими громкими словами можно назвать очень с трудом. Кроме того, молодые исполнители (или какие либо исполнители), выступающие на разогреве у «Океана Эльзы» никогда замечены не были.

С другой же стороны:

• Слава зарекомендовал себя как культурно-сознательная личность. В опросах на «влияние на украинскую музыку» его ставят в ряд с Олегом Скрипкой и Положинским.
• У Славы присутствует заметный фокус на популяризации украинской культуры. Замечено его участие во множестве проектов, так или иначе связанных с донесением ценностей разных поколений украинцев к украинцам современным. Что уж говорить, его музыка и творчество напрямую влияют на восприятие мировой общественностью современной украинской культуры.
• О Славе можно в целом сказать как об идейном человеке. Другое дело, что проявление этой идейности иногда либо искажено, либо сама идейность недостаточно «идейна» (проще говоря, часто просто отсутствует должная порция вдохновения).
• В Славе чувствуется потенциал к организации общественно-культурной деятельности на качественно другом уровне. Возможно, обстоятельства и другие контексты не совсем способствуют реализации этого потенциала.  Но он однозначно есть.

Поэтому Слава, возможно, диск послушал, но отложил в сторонку, так как на данный момент «диалог музыкальных поколений» по многим причинам не возможен. Вполне вероятно, что мы были восприняты как:

• Пусть пока еще не вставшие на ноги, но потенциальные конкуренты (если мои предположения касательно выживания в музыкальном бизнесе состоятельны).
• Еще один незрелый музыкальный коллектив, которому «еще многое предстоит» и которому «есть над чем поработать».
• Очередная имитация «ОЕ» в попытке пройти тем же (уже, на самом деле, пройденным, поэтому заведомо проигрышным) путем. Но здесь стоит отметить, что мы – не «ОЕ» и путь у нас другой. Похожий, но более тернистый и сложный. Пройдя сложнейшую часть этого пути, нас ждут намного большие (скорее всего нематериальные) дивиденды, нежели сейчас имеют «ОЕ». Скорее всего, этот потенциал замечен не был. А если и был, то в таком же виде, в котором я воспринял потенциал нашего сотрудничества с Вовой 6 лет назад – в виде витающей в воздухе идеи, сна/мечты, на пути к реализации которой предстоит очень много работы.
• Парни, которым нужны деньги и они не знают где их достать. Это действительно так. Мы не знаем где взять деньги, как заставить нашу «идею» работать. У нас нет нужных контактов, родственников, инвесторов, которые поверят в нашу музыку так, как верим в нее мы, и захотят профинансировать должным образом наше развитие.

За всё время, которое мы потратили на промо (раздавали диски), я помню только один случай обратной связи. Арт-директор клуба «Дикий Z» (Одесса) отправил мне смс следующего содержания: «Спасибо за демо. Звоните – договоримся. Дикий Z». Кроме болванок с тремя песнями впоследствии был выпущен ограниченный тираж дебютного диска «Ще» (с 6-ю композициями) в количестве 100 шт. На обороте каждого диска была надпись «Організація концертів: [мой телефон]», а также адрес сайта. В основном мы их раздавали людям, которые потенциально могут нам помочь (арт-директора, менеджеры, продюсеры). Но диски также продавались на концертах и (о стыд!) друзьям (это был перегиб с моей стороны, я больше так делать не буду :). Кроме того, контактная информация содержится и на сайте. Смс, к сожалению, была получена уже после того, как возникла договоренность с клубом “True Man”, а в двух клубах в один день выступать, согласно правилам того же «Дикого Z» было запрещено. Поэтому всё, что осталось сделать – это принять во внимание открытость клуба к дальнейшему сотрудничеству. А это уже, я должен сказать, довольно много означает.

Кто-то скажет о том, что это 0.9% отдачи от промо – это на первых порах нормально. Но я так не считаю. Большой проблемой оказывается то, что очень много людей не способны адекватно доносить мысли и реагировать на какие-либо предложения сотрудничества.  Такое впечатление, как будто люди просто не способны к сотрудничеству, кооперации, взаимопомощи либо попросту не в состоянии донести свои мысли касательно многих аспектов кооперации и совместного взаимодействия. Но это всего лишь мое мнение. Возможно, просто наша музыка не столь хороша для того, чтобы кто-то как-то на нее реагировал и предлагал сотрудничать. На самом же деле, как по мне, это проявление проблем намного более серьезных, чем может казаться на первый взгляд.

Это и будет темой одного из следующих постов. 

Music is the voice that tells us that the human race is greater than it knows.

Именно сейчас нужно сделать небольшое лирическое отступление и вернуться на 6,5 лет назад (и даже немного раньше) для того, чтобы было понятно, как наш музыкальный коллектив был сформирован и развивался.

На первом курсе университета я присоединился к группе «Однавидимость». У нас с парнями удивительным образом сошелся ход мыслей, в первую очередь благодаря общим на то время музыкальным вкусам: Radiohead, АукцЫон, Red Hot Chili Peppers. Мы играли очень интересный арт-рок, и меня очень вдохновляло то, что появилась такая прекрасная возможность обрести ценный музыкальный опыт, которого было очень много: репетиции, записи, выступления. Коллектив просуществовал 3 года. С гитаристом Сашей и барабанщиком Иштваном мы играем до сих пор. После распада «Однавидимости» к нам присоединился Вова (он, конечно, не любит когда его называют «Вовой», предпочитает имя «Володя», но так уж сложилось что мы, и я в том числе, «Володю» всегда называем «Вовой», привыкли уже :)

Нужно отдельно рассказать о том, как мы познакомились с Вовой. Мы активно искали вокалиста, и мой друг бас-гитарист, зная об этом, порекомендовал кандидатуру Вовы. У друга бас-гитариста также был коллектив, которым был нужен вокалист, но Вова им не подошел, так как они играли фанк. У Вовы был материал несколько иной направленности. Он много лет играл (как он сам впоследствии выражался) в жанре «акустический рок». До момента знакомства с Вовой лично я перезнакомился с большим количеством людей, называющих себя вокалистами. Большинство играли русский рок (который мы все втроем не то, чтобы терпеть не могли, но это было точно не то, какую музыку мы хотели делать). Поэтому я даже не считал нужным знакомить этих «недовокалистов» с Сашей и Иштваном. Вова же оказал приятное впечатление при знакомстве и телефонном разговоре, причем, насколько я помню, настоял на том, чтобы все вместе собрались слушать его песни. Оказалось, что у всех получается вместе собраться и мы договорились провести общую репетицию/прослушивание.

Если говорить о том, какие впечатления лично у меня возникли от материала, который нам Вова показывал на первой совместной репетиции, то это была абсолютная несовместимость с тем, что хотели делать мы. Лично меня ничего не цепляло, и даже более того, большая часть спетого/сыгранного материала откровенно отталкивала. Очень много было от русского рока, но также много «экспериментальной отсебятины» :) Еще я про себя думал: «Манера пения какая странная… В голосе есть характер, тембр, сила, глубина, но как же он ужасно поставлен! Отдает украинской эстрадой начала 90-ых. Что с этим делать? Можно ли исправить? Думаю, можно. Но мне даже сложно представить себе, сколько времени уйдет на то, чтобы убрать все недостатки манеры пения. Я в вокале ничего не понимаю. С другой стороны, к нам ведь не придет на прослушивание Земфира в мужском облике с идеально поставленным голосом! Кроме занятий с адекватным преподавателем (попробуй еще найди такого), нужно очень много времени для того, чтобы перестроиться психологически, а это самая сложная часть работы. Неизвестно сколько времени он поет в такой манере, считая это чем-то нормальным, естественным, своего рода «фишкой». Чем дольше он так поет, тем больше времени нам понадобится для того, чтобы исправить этот недостаток. Я уже сейчас представляю, как мы будем его постоянно пилить, подкалывать, пытаться каждый раз обратить внимание на неуместные вокализмы/вибрато в попытке заставить нормально петь. С одной стороны наши «нападки» будет сложно выдержать, а с другой стороны нам будет сложно «не сорваться» и не переступить грань конструктивного диалога. Нас – много, а он – один. Это неравный бой. Он может нормально петь. Однозначно может. Но… Он даже если захочет, не сможет перестроиться. Лично я не знаю, что с этим недостатком можно сделать прямо сейчас. Хотя нет. Знаю. Первый шаг к решению проблемы – это ее осознание. Нужно просто об этом сказать. Лишний раз проверить на адекватность не помешает. Меня опережает Саша. Спрашивает Вову о том, кто ставил вокал. Вова отвечает, что занимался с преподавателем. Саша спрашивает у Вовы, может ли он попробовать петь, не вибрируя голосом. Вова отвечает что, наверное, мог бы, нужно просто попробовать. Пробует. Не получается. И еще, пожалуй, долго не получится…»

Но проблема была в том, что у Вовы было много песен. ОЧЕНЬ много, причем абсолютно разных. Мне казалось, что у него не было своего стиля. Точнее стиль был, но заключался, скорее, в его отсутствии. Не было (не чувствовалось) какой-то определенной направленности, не говоря уже о четком фокусе. И все песни он решил нам показать. 90% услышанного никуда не годилось (мы ни в коем случае не стали бы аранжировать эти песни). Но вот в 10% я увидел нечто необъяснимое/невыразимое. Грубо говоря, Вова в общей сложности спел 10 песен, только одна из которых вызвала во мне какие-то, приближенные к позитивным, эмоции. Касательно музыкальной составляющей и говорить было нечего – нужно было всё переделывать, да и вообще, мы бы никогда не взялись за эту песню. Но в ней было что-то такое… необъяснимое, едва-едва уловимое. Харизма? Не совсем. Амбиция? Тоже немного не то. Потенциал? Может быть (но мы бы не стали эту песню аранжировать, дело было изначально гиблым). Посыл? Да! Идейность? Да! У меня возникло чувство, что у Вовы все-таки присутствуют отдаленные задатки (семя) харизмы, фронтмена, и нужной нам идейности, которые нужно старательно культивировать и взращивать. Нужна была просто плодородная почва, на которой это зерно прорастет. Если описывать в целом то позитивное чувство, которое буквально промелькнуло мимо меня – это потенциал собирать нашей музыкой стадионы если вдруг это семя прорастет. Я увидел всех нас, стоящими на большой сцене перед множеством людей, которые пришли не просто так потусить (это не рок-фестиваль), а именно на наш концерт.

Когда мне было лет 15 (я тогда только учился играть на гитаре и мне были интересны все музыкальные события, на которые я могу попасть), я ходил на первый концерт тура «Океана Эльзы» в поддержку «Суперсимметрии» в Дворец Спорта. Помню, меня тогда поразил масштаб этого сольного концерта. Меня окутывало волной музыки, спецэффектов и пьянящее чувство масштаба происходящего. Так вот чувство, возникшее во время первой репетиции с Вовой – это было нечто большее. В этой моей внезапно возникшей «мечте» (более уместно английское слово dream) нам не нужны были спецэффекты, громкий звук, масштаб или афиши, расклеенные по всему городу. Нам достаточно было нашей музыки и малейшего известия о том, что мы выступаем для того, чтобы собрать огромную толпу народа. В моем мимолетном видении мы были больше, чем «Океан Эльзы». Намного больше.

Мне представилось, что мы просто играем для людей, а они просто принимают нас такими, какими мы есть на самом деле – со всеми нашими достоинствами и недостатками. Мы выступаем не за деньги, а только потому, что люди, пришедшие на наш концерт, разделяют с нами наши ценности, а также образность и идейность того, что наша музыка несет с собой. Это все-таки было больше похоже на концерт Роберта Планта в Киеве в 2003 году (на котором я побывал, когда мне было 16 лет), чем на концерт «Океана Эльзы». Но мое видение было еще объемней, красочней, насыщенней, чем концерт Роберта Планта – как будто сами Led Zeppelin дают сольный концерт в формате open air где-то в Штатах, будучи еще в полном составе, находясь на пике популярности.  Но вместо Led Zeppelin на сцене – мы, а концерт происходит не в Штатах, а в Украине.

Но это была всего лишь мечта. Сон. Мимолетное видение. И вообще – я высосал всё из пальца. Между воплощением этой «мечты» в реальность в тот конкретный момент времени была огромнейшая пропасть. Каждому человеку снятся сны каждую ночь. Многим приходят образы, которые они неспособны выразить словами. И в большинстве случаев они так и остаются невыраженными. Передо мной стоял выбор – ухватиться за тонкую ниточку только потому, что мне что-то там где-то показалось или оставить этот образ невыраженным, как в большинстве случаев и происходит.  Но факт заключался в том, что уже только ради этого мимолетного видения я готов был попробовать начать с Вовой играть. Я знал, что предстоит упорная работа, что-то может пойти не так и вообще, мы можем просто и очень легко не сойтись в чем либо. Я готов был попробовать, несмотря на то, что мы втроем (я, Саша и Иштван), судя по внешним признакам, были абсолютно несовместимы с Вовой. Мы перевели репетиции в домашний формат для того, чтобы лучше притереться, раззнакомиться и выбрать песню, подходящую для того, чтобы начать работать над ее аранжировкой. В любой момент могло пойти что-то не так. Мы могли не остановиться ни на какой из песен, могли понять, что абсолютно не подходим друг другу, просто найти кого-то другого на вакантное место вокалиста. Но так получилось, что мы играем до сих пор.

Более того, семя, о котором я говорил, уже проросло. Вова избавился практически от всех недостатков техники пения. После занятий с преподавателем у него открылось правильное диафрагмальное дыхание, он стал лучше попадать в ноты. Многое из того, что мы уже сделали – как минимум достойно внимания. Но самое главное заключается в том, что среди песен, которые  Вова не так давно показывал, есть настоящие песни-шедевры, которые мы до сих пор по тем или иным причинам не аранжировали. И я буквально живу ими, мне не терпится начать сочинять свои партии, выступать с предложениями касательно композиционной составляющей и того, как песня должна в конечном итоге по-настоящему звучать. 

Стоит отдельно рассказать о том, как организован наш творческий процесс. Вова время от времени показывает на репетициях композиции, которые у него получилось сочинить в свободное время. Все его идеи проходят жесткий отбор. Мы смотрим именно на мелодический рисунок при отборе песен, так как это, по сути, самое главное, что в песне есть. И далеко не каждую композицию мы выбираем для того, чтобы начать дальнейшую работу над аранжировкой. Иногда даже получается, что от начального замысла почти ничего не остается кроме мелодии, переделывается практически всё. Желая подчеркнуть роль, которую играют песни и их автор, было принято решение назвать группу именем вокалиста – «Германов».

Решение о таком названии далось нам очень нелегко. По крайней мере, моя версия того, как родилось название, заключается в следующем. Мы собирались подавать заявку на отборочный тур фестиваля «Червона Рута», но названия у нас не было. Надо было придумать. Процесс придумывания затянулся. Мы ничего не могли подобрать в точности характеризующее нас как коллектив и направленность (которой, по сути, еще не было) нашей музыки. В итоге Саша предложил в качестве временного названия взять фамилию Вовы – Германов. Вроде как в украинском варианте гурт «Германов» звучит неплохо, этого было вполне достаточно в качестве промежуточного варианта.

Но мне казалось, что нужно было думать о другом названии, так как название «Германов» несет с собой некоторые недостатки:

1. Возникает ассоциация с русским роком («Чичерина», «Земфира», «Гребенщиков», итд), некоторыми существующими украинскими исполнителями, а также кучей никому не известных сольных исполнителей.
2. Возникает иллюзия, как будто состав участников может меняться, хотя на самом деле это не так. Мы – очень «спаянный» коллектив. Если кого-либо заменить, это уже будет совершенно другая музыка. Это не так, как будто Nick Cave может играть как с The Bad Seeds, так и с The Grinderman. К сожалению или к счастью, у нас всё совсем по-другому.
3. Есть два абсолютно разных формата – Владимир Германов (акустический вариант) и гурт «Германов» (инди-рок). Как я уже рассказывал, Вовины песни (акустический вариант) проходят жесткий отбор, прежде чем мы начинаем их аранжировать. Наш собственный вкус и музыкальный опыт выступают критериями отбора. По сути, мы все очень субъективны в своих суждениях по поводу тех черновиков, которые Вова приносит на репетицию. Но эта субъективность – производная  ответственности каждого участника коллектива за качественный конечный результат. И проблема в том, что само по себе название «Германов» не отражает этот важный момент – нашу «спаянность», коллективную ответственность за качественный конечный результат.

Но есть и позитивные моменты:

1. Как я уже отмечал, словосочетание гурт «Германов» само по себе звучит (причем по-разному в украинском и русском вариантах, акцент возникает в пользу гибкости украинского языка).
2. Название во многом отражает смысл творчества, фокусирует внимание на сплоченности вокруг яркой творческой индивидуальности, харизматичной личности, автора песен и фронтмена – Владимира Германова. Песню написать – это не хухры-мухры! Это – результат длительного творческого поиска, большого количества проб и ошибок. Нужно совмещать в себе задатки/талант не только музыканта, композитора, но также и поэта. И название дает понять о том, насколько важна связь автора песен с тем музыкальным произведением, которое получается в результате. Не говоря уже о том, какой стресс приходится Вове испытывать, когда мы критикуем его песни или просто без объяснений говорим в один голос «песня не катит!».
3. Впоследствии у нас родилось еще одно «оправдание» нашему названию. «Германов» - это абстрактный образ человека, находящегося в поиске ответов на простые банальные жизненные вопросы. Это – тот образ, который, так или иначе, близок любому человеку. До сих пор никак мы эту линию не обыгрывали (в статьях, интервью, на радио и телевидении такой версии возникновения названия нами не предлагалось), но зато это практически полностью отражает смысл нашего творчества, песен, поэзии и музыки. Когда возникло это дополнительное измерение в трактовке названия, я, наконец, окончательно успокоился, так как до этого момента я серьезно считал, что нам обязательно (кровь из носу) нужно название менять. До этого я также упорно настаивал на том, что если мы используем «Германов» как название, нужно было обязательно его составной частью делать слово гурт. Но это, к сожалению, не было выходом из ситуации, так как в русском варианте уже «не звучит» и вообще, гурт – это просто существительное, обозначающее некую общность, которая, безусловно, важна, но включать в название это обозначение было бы тоже неуместно, даже несмотря на его важность.

Когда распалась «Однавидимость», многие спрашивали о том, почему так случилось, ведь мы играли такую прекрасную необычную музыку. Проблема была в: 

• Формате и понимании того, что из андерграунда (играя тот арт-рок, который мы играли) нам никогда никуда не выбраться. Мы (я, Саша и Иштван) сознательно или несознательно (я, к примеру, только сейчас это осознаю) хотели быть «на передовой» украинской музыки, быть более доступными рядовому слушателю, разговаривать со всеми не языком богемы и узких интеллектуальных кругов, а языком доступных всем и каждому музыкальных и поэтических образов. 
• Том, что мы были представителями декаданса. Декаданс – это настроение большинства современных людей. Грубо говоря, это нытье по поводу того, в какой жопе мы находимся и что мы из нее никогда не выберемся и вообще, нужно поджать лапы и просто ждать, ничего не делая или просто всех критиковать без наличия доли какого-либо конструктива при поиске выхода из сложившейся ситуации.
• Субкультурности нашей музыки. Мы сознательно или несознательно ограничивали круг своих потенциальных слушателей для того, чтобы «защититься» от окружающего мира и его несправедливости. Это означало, что мы неспособны сказать слово. Мы – слабы и немощны. Мы были искренними в том, что мы делаем, но находились в удобном для себя безопасном мирке, в который никто «чужой» не проникнет и не будет мешать нам делать то, что хочется.

Идеология группы «Германов» кардинально отличается от идеологии «Однавидимости». Общее заключается в том, что и та и другая музыка, по своей сути, идеологична. Разница же состоит в том, что идеологичность группы «Германов» скрыта от посторонних глаз. Это – многосоставный арт-проект (сейчас уже с уверенностью можно так говорить), архитектурное сооружение, в котором музыка является монолитным фундаментом, а ее яркая образность – каркасом. Музыка – это всего лишь часть (пусть и самая главная) здания, которое мы строим. Критерии качества, которые мы (и лично я) предъявляем к нашей музыке приблизительно следующие:

• Каждая песня, должна, по сути, быть «хитом», основываться на простой идее. Песни должны быть понятны, доступны, структурно  целостны, основываться на легко воспроизводимых любым человеком мелодиях и, следовательно, запоминающимися. Другое дело, что понятие «хита» у всех разное… Но у нас, как музыкантов, выработалось свое представление. И мы следуем своему чутью. Вот, к примеру, один из принципов, которым мы руководствуемся (взято отсюда и адаптировано для музыкального контекста): 

  Если начинаешь с простой идеи – она развивается, приобретает сложность и «глубину» по мере развития аранжировки и композиции. Когда начинаешь с идеи сложной – она со временем еще усложняется и через некоторое время процесс сочинительства превращается в неуправляемый «ком», который съедает все ресурсы (время и силы). Если возникает простая идея, ее можно быстро проверить, получить фидбек (feedback, отзыв) и решить, как действовать дальше. Если идею никак не получается упростить, то, вероятно, она никуда не годится.

• Песни должны быть форматными для радиостанций (не слишком короткими и не слишком длинными).
• Песни должны иметь преимущественно мажорный оттенок, выражать оптимизм, жажду к жизни и всем ее проявлениям.
• Песни должны быть созданы в максимально комфортной психологической обстановке. Здесь я делаю акцент на независимости и вкладе каждого участника коллектива как ценности. Всех должен удовлетворять конечный результат, в то время как каждый участник коллектива делает равный вклад для достижения конечного результата. Поэтому наш стиль музыки мы называем условно «украинским инди-роком».

Главные элементы образности, которые были взяты за основу идеологии/концепции:

1. Тема пор года, а также их цикличности.  Вова часто использует названия месяцев года в текстах своих песен, в связи с чем, кто-то его однажды даже обозвал «климатическим певцом» :)
2. Образ человека, находящегося в поиске ответов на простые жизненные вопросы.
3. Глубокая метафоричность и символичность.

На тот момент, когда нам стало ясно, что нам есть что сказать, что у нас сложился свой уникальный стиль, что мы очень сильно «спаяны», стало понятно, что нужно начинать представлять на суд общественности творческие результаты, за которые нам не стыдно. Нужно было начинать активно давать концерты, работать над имиджем, сыгранностью, саундом, записывать песни и выпускать диск. Предстояла огромная работа, которой нужно было кому-то заниматься. За историю существования группы у нас было три «менеджера», которые по тем или иным причинам (чаще всего финансовым) переставали с нами работать. Мы находились в фоновом поиске менеджера группы, предлагая стать 5-м участником коллектива – работать «за идею» и получать 5-ю часть гонорара группы. Естественно, что при таких условиях желающих стать менеджером группы было немного. После попыток самостоятельно заниматься всеми организационными вопросами, связанными с жизнью группы (привлечение дизайнера, фотографа, съемочной команды, печать и расклейка афиш, реклама, PR, социальные сети, работа с прессой), мы понимали, что чем дальше, тем нам такой человек нужнее. Когда я уволился из Люксофта в конце июля, я выдвинул свою кандидатуру на роль менеджера группы. Преимущества моей кандидатуры были налицо:

• У меня были свободные деньги, я готов был потратить некоторую сумму на развитие группы.
• У меня было свободное время, так как я нигде не работал.
• Я планировал заняться активной подготовкой к GRE и TOEFL (экзамены английского языка), но не раньше сентября (до этого все преподаватели были в отпуске).
• У меня накопились некоторые полезные связи/знакомства среди людей, причастных к киевской музыкальной тусовке.
• Парни, как казалось, вполне доверяли мне вопросы принятия решений касательно жизни группы (правда Вова иногда «перетягивал на себя одеяло» и становился препятствием на пути к принятию некоторых решений, лишний раз усложняя и без того непростую работу, но случалось это эпизодически)
• Я и так до этого занимался:
  • организацией концертов
  • дизайном и печатью афиш/флаеров
  • рекламой концертов
  • разработкой/поддержкой сайта
  • организационными вопросами
  • привлечением съемочной команды для съемок промо-ролика.

Парни мою кандидатуру поддержали, выражая обеспокоенность касательно того, смогу ли я быстро переключать внимание между функциями менеджера и бас-гитариста. Я ответил, что «не вопрос», справлялся же как-то до этого (причем работая в офисе полный рабочий день). Мне нужно было формальное согласование моих обязанностей и (что немаловажно) полномочий, так как я собирался тратить свои деньги на воплощение в жизнь по большей мере своих идей. По сути, я стал проджект-менеджером. У меня был определен бюджет, цели, сроки, объем/состав работ.

Целями были выпуск дебютного диска и организация тура городами Украины в поддержку дебютного диска. Срок – начало октября. Бюджет – 2000$ (мог быть ненамного превышен). Состав работ уточнялся по ходу, но обязательно нужно было:

• Записать как минимум 3 песни, сделать мастеринг и плейбеки к ним.
• Разработать дизайн обложки диска.
• Договориться о концертах как минимум в 4 городах (помимо Киева), планируя их проведение в октябре.
• Разработать дизайн афиш как минимум 6-ти предстоящих концертов (концертов тура, а также нашего совместного концерта с группой POSTER, запланированного на 4-е сентября)
• По возможности разрекламировать концерты, привлечь журналистов, масс-медиа к освещению событий.
• Отнести существующие песни на радио.
• По возможности снять клип в октябре.
• Доработать сайт.
• По возможности разработать логотип группы, сделать баннер с логотипом группы для размещения на заднике сцены.

Так получилось, что мой хороший друг Сергей Новик (бизнес-тренер в Люксофте) искал попутчиков для поездки на автомобиле в Одессу на 10 дней с целью проведения тренинга по коммуникациям одесским коллегам. Я подумал, что это будет отличной возможностью совместить приятное с полезным – отдохнуть (в отпуск после увольнения из Люксофта я так и не успел съездить), а также прозондировать почву на предмет выступления в одном из клубов Одессы в октябре в рамках запланированного тура. Кроме того, неподалеку от Одессы (в с. Грибовка) планировалось проведение фестиваля SummerSound, который я планировал посетить. Да и в Одессе я, по сути, никогда толком не был (только в далеком детстве), хотелось просто погулять по городу, ознакомиться с достопримечательностями, да и в море покупаться.

Став формально менеджером группы, у меня появилась возможность донести нашу идеологию до как можно большего числа людей. С наличием бюджета и вдохновляющих целей у меня появилась возможность сказать весомое слово, приложить максимум усилий к тому, чтобы мы и наши идеи стали услышанными. В качестве бекграунда своего аккаунта на фейсбуке впоследствии я выбрал следующее изображение, которое как нельзя лучше иллюстрирует роль, которую я играл в группе в период с августа по октябрь 2011 года:

Это фронтальная часть бас-гитарного усилителя Mesa Boogie M6 Carbine. В качестве центрального тумблера этой модели усилителя инженеры выбрали переключатель VOICE (голос) так, как будто это самое важное в этом усилителе. Это изображение является лично для меня очень глубоким символом, так как, выполняя роль менеджера группы, на мне лежала большая ответственность – нужно было быть голосом коллектива, говорить за всех, принимать решения за всех, мое слово вдруг приобрело важность и весомость.

В связи с этим вспоминаются первые кадры фильма «Зеркало» режиссера Андрея Тарковского. Мальчика, который страдал заиканием, привели к врачу логопеду с целью избавиться от нарушений речи. После короткого сеанса гипноза мальчик, до этого сильно заикающийся, четко и громко произнес: «Я могу говорить!»

О поездке в Одессу читайте в следующем посте.

To make our way, we must have firm resolve, persistence, tenacity. We must gear ourselves to work hard all the way. We can never let up.

Я решил поступать в университет самостоятельно, без помощи каких либо стипендиальных программ. При поступлении в ВУЗы Северной Америки на программу PhD финансирование обычно автоматически выделялось в размере, достаточном для более менее обычного существования. Поступить в graduate school (аспирантуру) было сложно, но я решил попробовать. Тем более, что у меня было чувство, что шансы поступления достаточно высоки. В отличие от обучения, которое предлагают стипендиальные программы (им. Фулбрайта в частности), помощи и дополнительного финансирования (к примеру, для сдачи экзаменов) при поступлении не предоставлялось. Сдачу экзаменов, а также регистрационный взнос (при подаче одного комплекта документов в один университет) нужно было оплачивать самому. Помимо уже имеющихся документов, которые у меня уже были на руках, мне нужно было обязательно сдать 2 экзамена:

• TOEFL (Test of English as a Foreign Language) – экзамен, обязателен для сдачи иностранными студентами, которые собираются учиться в ВУЗах всего мира, использующих английский язык в качестве основного в преподавании. Экзамен состоит из 4 частей: Reading (чтение), Listening (восприятие на слух), Speaking (разговорный английский), Writing (письменный английский). Стоит отметить, что альтернативой TOEFL является экзамен IELTS. Большинство университетов считают результаты этих экзаменов эквивалентными и допускают к поступлению претендентов, сдавших либо TOEFL, либо IELTS (по структуре экзамены практически идентичны). Исключительными случаями являются требования университетов сдавать обязательно только TOEFL или только IELTS. Но я решил, что мне нужно сдавать TOEFL.
• GRE (Graduate Record Examination) – экзамен, обязателен для сдачи студентами, поступающими в магистратуру (master degree) или аспирантуру (graduate school) зарубежных вузов. Состоит из трех частей  - verbal (лексика), math (математика) и analytical writing (академический письменный английский).

Оба экзамена сложные. К ним нужно было упорно готовиться. Уволился я из Люксофта в конце июля. Дедлайном большинства университетов для поступления в апирантуру в большинстве случаев была одна и та же дата – 1 декабря. Хотя были и исключения – некоторые принимали документы до 15 декабря включительно. Нужно было обязательно делать поправку на то, что результаты экзаменов нужно было ждать около 3-х недель, а также на то, что регистрироваться на сдачу экзаменов нужно заранее. Идеально – за месяц. Если повезет, то зарегистрироваться можно и за 2 недели до экзамена, но лучше не рисковать, потому как желающих сдать экзамен много и люди приезжают со всей Украины. Киев – один из немногих городов, где можно найти сертифицированные центры для сдачи таких экзаменов. Поэтому нужно было планировать сдавать экзамены в начале ноября, а начинать регистрироваться на экзамены в октябре.

Времени, как казалось, было достаточно для того, чтобы хорошо подготовиться (3 месяца), тем более что с английским языком у меня проблем особо не было (опять же, как мне казалось), нужно было подтянуть разговорный английский и письменный английский. Вопрос подготовки я исследовал задолго до того, как возникла непосредственная необходимость в обучении – сразу после окончания университета. Еще тогда оказалось, что к GRE готовит всего одна школа английского языка – Essence. Все остальные готовят к любым экзаменам (TOEFL, IELTS, GMAT, SAT, CAE итд), кроме GRE. Альтернативой были индивидуальные занятия с преподавателем, но такие занятия стоили намного дороже. Да и найти преподавателя в Киеве, профессионала своего дела, который занимается подготовкой конкретно к GRE не так уж легко. Я, к примеру, таких не знаю (кроме тех, конечно, которые работают в Essence; с ними также можно заниматься и индивидуально). Но я предпочитал занятия в группах. Во-первых, они дешевле, во вторых, эффективнее.

Только в сентябре (до этого был короткий отпуск как у меня, так и у преподавателей) я начал посещение двух групп одновременно – TOEFL и GRE. Все занятия длились 2 часа 15 мин, занятия TOEFL обычно проводили в понедельник и четверг, GRE – во вторник и пятницу. Среда (а также всё остальное свободное время) посвящалась самостоятельной подготовке, в частности нужно было:

• Выполнять задания на listening (слуховое восприятие) в рамках подготовки к сдаче TOEFL.
• Выполнять задания по грамматике в рамках подготовки к сдаче TOEFL.
• Проходить тесты (GRE math, GRE verbal, TOEFL Reading)
• Писать эссе (для GRE и для TOEFL)
• Работать со словарем

Суббота часто посвящалась контрольным тестам. Так как я взял два курса одновременно, домашней работы было МОРЕ. Проходить тесты и писать эссе можно было где угодно (дома или непосредственно в школе), но времени на это катастрофически не хватало. Кроме того, задания (прохождение тестов и написание эссе) нужно было выполнять, засекая время. Поначалу время я не засекал, так как:

• Старался вникнуть в структуру тестов.
• Пытался найти свой (или универсальный) подход к решению заданий.
• Нужно было просто набить руку.
• Анализировал встречающиеся слова со словарем.
• Учил нужные слова (есть специальные списки GRE words, TOEFL words) как с помощью словаря, так и очень полезной софтины под Windows Mobile, которая называется LearnWords. Реализована она с использованием концепции flashcards. Она мне очень помогала при подготовке. Еще до того, как я начал упорно заниматься подготовкой к сдаче экзаменов, я часто учил с ее помощью слова при поездках в метро на работу и обратно.
• Вспоминал грамматику, в частности неправильные глаголы, артикли, правила gerund vs infinitive, prepositions, conditionals, итд.
• Стремился оптимизировать время, потраченное на прохождение тестов.
• Вспоминал математику в целом. Техническое образование, конечно же, дает о себе знать (математику забыть невозможно). Но, тем не менее, некоторые даже простые вещи при отсутствии практики забываются.
• По возможности вспоминал навыки счета без калькулятора.
• Адаптировался к специфике требований математической части GRE. Нужно было вспоминать отдельные разделы математики (probability, statistics), а также учитывать специфику соответствующей англоязычной терминологии и подходов. В частности, я впервые при подготовке к GRE услышал о таком понятии как percentile.
• Пытался выработать свой подход  к написанию эссе. Несмотря на владение слепым методом печати (как в английской, так и в русской раскладках; спасибо программе «соло на клавиатуре»), мне очень сложно было написать эссе быстро и качественно вовремя. Я тратил кучу времени, и в итоге все равно оказывалось, что эссе никуда не годится. Я был не единственным таким студентом (у которого не получалось), ведь в наших университетах предмет creative writing (или аналогичный) не включен в программу, в то время как на западе этот предмет входит в число обязательных.
• Работать над логикой изложения и аргументацией (logical reasoning), которая должна была быть в эссе железной. Только при подготовке к GRE я по-настоящему осознал, что такое analytical writing (академический английский). Нужно не только анализировать разнородную информацию, выделяя в ней первостепенные, второстепенные и малозначительные факты, но также умело ими оперировать при изложении своих мыслей.

Написание эссе мне давалось очень тяжело. Оказалось, что логически мыслить я не то чтобы не умею, но в большинстве случаев логика моих рассуждений часто мало базируется на фактах. Она скорее базируется на моем индивидуальном восприятии действительности. Я привык писать кинорецензии, в блог, отвечать на вопросы на stackoverflow, излагать свои мысли без значительного отрыва от непосредственно своей личности и своего опыта. В то время как написание эссе в соответствии с требованиями analytical writing подразумевало выделение и оперирование фактами с целью представления их и их производных безукоризненно объективными, в полном отрыве от мнения автора, руководствуясь исключительно чистой логикой. Предмет «Логика» у нас в университете не читался, несмотря на то, что мы изучали логику как часть дискретной математики. По сути, это совсем разные вещи – оперировать логическими формулами (дискретная математика) и оперировать логикой как инструментом донесения мыслей в максимально объективной форме. И я ощутил эту разницу в достаточной степени пытаясь писать эссе на английском языке.

В связи с этим я столкнулся с довольно важным вопросом. Человек науки ли я? Я всегда считал что да, несомненно. Если говорить отстраненно, в целом, можно выделить три типа сознания – научный, творческий и религиозный. Специфика моего сознания такова, что мне присущи все три, причем примерно в равной степени. Я вижу предметы сразу во всех трех измерениях (или, по-крайней мере, мне кажется, что вижу их такими) и, как оказалось, мне сложно избавиться от моего целостного видения, сделать его «однобоким» или «перекошенным» в какую либо из сторон. В случае написания эссе мне нужно было максимально «перекосить» мое видение в сторону «научности» и «академичности».

На самом деле, всё это дело практики. Мне ее не хватало, времени к сдаче экзаменов, как оказалось, было катастрофически мало (в общем итоге я занимался подготовкой 2 месяца). Я пыхтел изо всех сил, напряженно учился. В итоге мне пришлось брать индивидуальные занятия для улучшения навыков speaking и концентрации на специфике именно этой части экзамена TOEFL.

Я установил для себя цель – получить 100 из 120 возможных баллов в результате сдачи TOEFL, причем с баллом не менее 25 за каждую секцию (reading, listening, speaking, writing). Таковы были требования к результатам TOEFL при поступлении в Carnegie-Mellon University, Software Engineering Department. К примеру, баллы 24 за speaking и 26 за listening (и 25 за остальные секции, в сумме 100) меня бы уже не устроили, так как в этом случае мне пришлось бы надеяться на снисхождение приемной комиссии. Но как бы я ни старался, балл при моем тестовом оценивании навыков speaking на занятиях был не выше 23.

В итоге я сдал TOEFL c результатом 95 из 120 (Reading – 26, Listening – 26, Speaking – 22, Writing - 21). В Carnegie-Mellon University подаваться уже не было смысла, как и многие другие университеты (University of Washington, University of Illinois at Urbana-Champaign, Stanford), в которых я хотел, по возможности, учиться.

GRE я сдал со следующими результатами:

• Математика: 159 (при возможном диапазоне результатов от 130 до 170)
• Вербальная часть: 153 (при возможном диапазоне результатов от 130 до 170)
• Академический письменный английский: 3 из 6.

По сути, я провалил письменную часть обоих экзаменов, так как меньше всего был к ним готов.

С такими результатами можно было поступить в какой-нибудь ВУЗ США или Канады. Но я не хотел поступать в какой-нибудь ВУЗ. Мне нужен был либо тот, где я смог бы обучаться по хорошей программе software engineering, либо тот, где я мог быть свободен в выборе темы работы. Поиски подходящего университета не увенчались особым успехом. Со скрипом я мог поступить в University of Toronto, Computer Science Department (в рейтингах факультет компьютерных наук этого университета достаточно находится на достаточно высоких местах). В требованиях к результатам TOEFL для поступления в University of Toronto было указан главный критерий - не менее 22 баллов за каждую секцию (за секцию writing я получил 21 балл). Это и был единственный университет, в который я подал документы. На момент подачи документов я был очень демотивирован множеством факторов:

• У меня закончились деньги. Я много потратил денег, оплачивая занятия. Стоимость месяца подготовки к TOEFL - 250$, месяца подготовки к GRE - 350$. Занимался я в общей сложности полноценных 2 месяца, итого 2 * (250 + 350) = 1200$. Также я брал два индивидуальных занятия (20$ в час, итого 20*4 = 80$), оплачивал регистрацию на экзамены (TOEFL - 175$, GRE - 115$), отправку результатов TOEFL (17$) и GRE (23$) в университет (деньги нужно было платить, так как я не указал университет после сдачи экзамена) оплачивал регистрационный взнос при подаче документов (110$). Итого на самостоятельное поступление в ВУЗ я потратил в общей сложности около 1700$. На самом деле, по большому счету, не так уж много (обучение за границей само по себе стоит намного дороже), но у меня были также и другие статьи расходов, а работы на тот момент не было. 
• Поэтому я влез в долги.
• Я все рассчитал, очень подробно вёл свою бухгалтерию и рассчитывал бюджет заранее. Влез я в долги отчасти потому, что некоторые люди мне уже давно не отдавали одолженные им деньги в то время, когда я в них очень нуждался.
• Подходящего университета для подачи документов, как мне казалось, я не нашел.
• Я плохо сдал экзамены. Точнее, если бы я сдавал их для поступления в магистратуру, они были бы вполне приемлемыми. Но я очень хотел поступить именно в аспирантуру Carnegie-Mellon University, Software Engineering Department. Программа этого университета, как мне показалось, лучше всего подходит для целей, которые я перед собой ставил (стать признанным экспертом в области конфигурационного менеджмента и инженерии программного обеспечения). Кроме того, SEI (Software Engineering Institute) действует непосредственно при Carnegie-Mellon University (стандарт CMMI был разработан именно там).
• Я погнался сразу за двумя зайцами, не убив ни одного (о "втором" зайце можно будет составить представление, читая следующие мои посты).

Я едва успел подать все необходимые документы для поступления в University of Toronto, Computer Science Department до дедлайна (15 декабря). Шансы поступления были невысоки по следующим причинам:

• Я «завалил» письменную часть обоих экзаменов (TOEFL и GRE), в то время как учеба в аспирантуре предполагает массу письменной работы.
• Публикаций на английском языке у меня нет.
• Рекомендодатели отправляли рекомендации со «странных» адресов, не закрепленных за каким-либо учреждением (использовали свои аккаунты на yahoo.com, ukr.net) в то время, как желательно было указывать рабочий почтовый адрес. Это выглядело подозрительно – как будто я создал аккаунты, используя всеми известные почтовые службы для того, чтобы сам себе отправить тексты рекомендаций.
• Я не готовился и не сдавал GRE Subject (дополнительная часть экзамена, соответствующая выбранному направлению обучения). В моем случае желательно было сдать GRE Subject по направлению Computer Science. 

После подачи документов наступил невыносимый 2,5-месячный период  ожидания – ответ  должен был прийти до конца февраля. И, наконец, 25 февраля на почту мне пришло сообщение следующего вида:

Your application for admission to the graduate program in Computer Science, University of Toronto, has been given careful consideration. I regret to advise you that we are unable to offer you admission and realize this news will be a disappointment to you. We received a large number of applications and were only able to offer admission to a limited number of the most highly qualified applicants.

Это был ожидаемый исход событий. После подачи документов я уже особо ни на что не рассчитывал. Мне пришлось устроиться на работу, и я решал накопившиеся за долгое время бытовые и личные вопросы. Долги вскоре я отдал. Мои же должники (из-за которых, собственно, мне самому пришлось влезть в долги) часть долга вернули, а часть я уже 1,5 года (довольно крупная сумма) как ожидаю. Все еще теплится надежда, что долг вернут, так как должник на связь выходит, но по неким причинам я у него «не в приоритете». Ну да ладно, сейчас с финансами у меня вроде бы проблем особых нет (в отличие от состояния дел 4 месяца назад). Благо, профессия у меня востребованная…

Касательно же моих намерений поступить в западный университет, амбиции у меня уже поутихли. У меня был еще «План С» – пересдавать GRE (предварительно готовясь самостоятельно), писать и публиковать научную статью, после чего подавать документы в один из европейских университетов. Но времени (дедлайн большинства европейских университетов - май) и мотивации для этого уже нет. Кроме того, лично для себя я определял 25-летнюю отметку как крайнюю для попыток поступить в аспирантуру. После наступления 25 лет, как по мне, смысл поступления и обучения по программе PhD практически полностью пропадает. Не буду объяснять почему (неизвестно еще, как моя неусидчивая задница выдержала бы 4 года академической рутины в университете :), но я ни в коем случае не унываю – жизнь всё еще полна прекрасных возможностей. К примеру, результаты TOEFL (в целом, вполне неплохие) мне, думаю, пригодятся при любом трудоустройстве, а также получении виз (свою неуёмную энергию я теперь перенаправлю несколько в другое русло).

Вместо реализации «Плана С» я решил изложить весь свой накопленный за 1,5 года опыт здесь, в своем блоге. О самом интересном (о том, как мы ездили в мини-тур городами Украины) читайте в следующих постах.

The size of your success is measured by the strength of your desire; the size of your dream; and how you handle disappointment along the way

1. Я хотел получить статус эксперта в области конфигурационного менеджмента. Так как конфигурационный менеджмент является поддисциплиной software engineering (инженерии программного обеспечения), я рассчитывал написать диссертацию (thesis) на тему, связанную с software engineering в общем и эволюцией программного обеспечения (конфигурационным менеджментом) в частности.
2. Защитить диссертацию я мог бы и у себя в университете, но, во-первых, у нас возник конфликт с деканом факультета (кто знает Сидорова, тот поймет), а во-вторых у меня не было авторитетного руководителя. И я решил не тратить нервы и усилия. Кандидатские экзамены я сдал кроме того экзамена, который принимал декан. За ним было окончательное решение касательно поступления в аспирантуру, и он отказал (я хотел поступать на бюджет, а контракт был бы пустой тратой денег и нервов, как по мне). Кроме того, я хотел писать научную работу на английском языке для того, чтобы ее результаты не пропали зря. 

1. Я оказался лучшим студентом Факультета Компьютерных Наук НАУ выпуска 2009 согласно рейтингу. Мне были даны соответствующие рекомендации (to whom it may concern, по месту требования) от руководителя дипломной работы и преподавателя, которой я доверял.
2. Дипломная работа на тему конфигурационного менеджмента была отмечена факультетом  как лучшая (Факультет Компьютерных Наук НАУ имеет замечательную традицию проводить конкурс дипломных работ выпускников) среди дипломных работ выпускников 2009 года. (У меня даже грамота есть! :)
3. К моменту подачи заявки на получение гранта я в общей сложности проработал в  IT отрасли 5 лет (3 года работы в IT я успешно совмещал с учебой).
4. Я активно принимал участие в образовательных активностях (конференции PHPCONF, DEVCONF, IT-Jam, AgileBasecamp), а также почти год проработал в качестве тренера, проводя образовательные активности, в том числе на английском языке (Software Configuration Management workshop).
5. Нелегким и кропотливым трудом была заслужена рекомендация от начальника образовательного департамента ЕПАМ, в котором я проработал почти год. Устраиваясь в ЕПАМ, я с самого начала искал возможность проявить себя таким образом, чтобы именно заслужить рекомендацию нелегким самоотверженным трудом. И у меня это, на удивление, получилось, работая в тесной кооперации и под начальством именно Александра Онищенко (Training & Education Manager в EPAM). Это была самая ценная рекомендация из всех трех, которые у меня  были. Я, можно сказать, гордился ей, так как она была, с одной стороны, честно заработана (в университете я рекомендации тоже честно заработал, но все же), а с другой стороны, практика рекомендаций среди работодателей в наших краях не очень-то, по сути, и распространена. 
6. Английский язык я знал хорошо (как мне казалось), несмотря на то, что сертификаций никаких на тот момент у меня не было. Написать Personal Statement и Statement of Purpose, а также пройти интервью стипендиальной комиссии для меня не составляло абсолютно никакой проблемы. До этого я закончил курсы Speak-Up (уровни 10-12 из доступных 15-ти), проводил интервью на английском, проходил интервью на английском, проводил воркшопы на английском, читал литературу (профессиональную и художественную) на английском, смотрел фильмы, слушал подкасты на английском и просто посещал разговорные клубы в ЕПАМ.

1. Копия нострифицированного/апостилированного диплома с приложением, содержащим перечень прослушанных дисциплин и баллов за прослушанные курсы.
2. Три рекомендации (одна – обязательно из университета, две остальных либо из университета, либо с места работы).
3. Описание образовательных целей (Study objectives), содержащее описание исследований, которыми я хочу заниматься.
4. Личное заявление (Statement of purpose), излагающих вкратце описание моего предыдущего опыта и заслуг, а также того, почему исследованиями в выбранной области я не могу заниматься дома, а мне нужно обязательно ехать для этого в США.
5. Заполненная анкета со списком предпочитаемых университетов, в которых хотелось бы учиться. 
6. Дополнительная информация (профессиональное резюме, к примеру).

После успешной подачи документов до момента дедлайна (15 мая) на участие в International Fulbright Science and Technology Program (мне рассказывали насколько сложно пройти все этапы конкурса на эту программу, но я рискнул, так как это была единственная программа, предлагающая получение степени PhD по окончании), меня вскоре пригласили на интервью. Это уже была половина успеха, так как на интервью приглашают далеко не всех конкурсантов. 

Интервью было назначено на будний день (14 июня), я попросил выделить для меня время пораньше (9:30), так как затем нужно было ехать на работу. Мне с радостью пошли на встречу. Не могу сказать, что интервью прошло гладко. Я немного волновался, постоянно пересыхало во рту, так как я много говорил, иногда довольно сбивчиво. Меня насторожил тот факт, что среди представителей комиссии не было ни одного человека, так или иначе связанного с информационными технологиями. Присутствовали 3 профессора, специализирующиеся в областях химии, авиации и космонавтики, а также экологии. Также присутствовали 2 представителя посольства США и представитель программы им. Фулбрайта (итого 6 человек). Естественно, что свои мысли касательно конфигурационного менеджмента и гениальности моего подхода к нумерации версий я донести не смог, несмотря на то, что я принес с собой красочные диаграммы (которые показать, кстати, не разрешили) и дипломную работу. Все участники комиссии выражали удивление касательно того, что большие корпорации вроде Microsoft или Oracle до сих пор не занимаются такой довольно «тривиальной» проблемой как нумерация версий. Тем не менее, как мне показалось, они были достаточно вежливы и средне придирчивы.

После собеседования мы обменялись контактами с девушкой (физик), которая должна была проходить собеседование после меня с целью того, чтобы впоследствии связаться и сообщить о наших результатах.

23 июня на почтовый адрес мне пришло сообщение следующего содержания, которое меня несколько расстроило:

I regret to inform you that you have not been selected to participate in the International Fulbright Science and Technology Ph.D. Program this year.

Сказать «расстроило» - это значит «ничего не сказать». Получение этого гранта должно было стать логическим продолжением и вознаграждением моих 5-летних усилий. Я упорно шел к этой цели всё время после окончания университета, прикладывал максимум усилий к тому, чтобы сделать этот важный шаг на пути к цели получения степени PhD. Буквально ВСЁ в моей жизни (работа, поездки на конференции, занятие обучением, изучение английского, итд) было подчинено этой цели. У меня был запасной вариант действий (план "Б"), но он требовал значительных вложений - как материальных, так и временных. Я рассматривал две основные причины «поражения»:

1. У  меня было мало публикаций (ни одной англоязычной) на тему Computer Science/Software Engineering.
2. В комиссии не было человека как-либо связанного с IT. 

Впоследствии мы связались с девушкой-физиком, которая также участвовала в конкурсе. Ей так же, как и мне пришел отказ. Она рассказала о том, что следующим после нее собеседование должен был проходить парень-эколог, с которым она также обменялась контактами. Парень, впоследствии связавшийся с ней, сообщил об удачно пройденном собеседовании. К слову сказать, эколог в стипендиальной комиссии в отличие от физиков или IT-шников присутствовал. Несложно установить корреляцию между фактами присутствия в комиссии эколога и удачно пройденном собеседовании экологом-конкурсантом. Как по мне, это свидетельствует о недобросовестности, предвзятости и, возможно, коррумпированности при проведении конкурса на участие в International Fulbright Science and Technology Program. Ведь при подаче документов всех конкурсантов заверяли в том, что членом комиссии обязательно будет выступать «профильный» специалист. Ни я, ни девушка-физик «профильных» специалистов в комиссии не увидели. 

Неизвестно, что бы меня ожидало в США, выиграй я этот грант, но горевал я недолго. Мне предлагали участвовать в той же Science and Technology программе, но с условием предварительного получения степени магистра, а потом уже, возможно, и PhD (итого более 6 лет обучения), но я отказался. Я решил приступить к плану «Б», о котором я расскажу в следующем посте.

Leadership is doing the right things, Management is doing things right

Я очень долго хотел попасть на полноценную должность конфигурейшн-менеджера для того, реализовывать на практике свои идеи, набраться больше практического опыта. Тренинги – это, конечно же, хорошо, но теория без практики мертва. Поэтому я был очень рад своей новой позиции в одной из компаний (лидеров отрасли) в сравнительно большом проекте, использующем смесь интересных технологий. Наличие большого количества людей, занятых в проекте автоматически означало, что configuration manager – это не просто роль, а полноценная позиция. И это то, что мне было нужно. Я решил закрыть глаза на то, что заказчик – крупный инвестиционный банк (сама предметная область мне не очень по душе), ведь мне должны были платить хорошие (как мне на то время казалось) деньги.

Но первые дни работы в Люксофт заставили меня кое о чем задуматься. К примеру, на следующий день после моего прихода (1 апреля) в проектную рассылку от QA-лида поступило сообщение о том, что наш проджект-менеджер больше с нами не работает, а отправляется в ротацию (для тех, кто не курсе, ротация – это «запас», «бенч», поиск других вакансий внутри компании) и ему планируют вскоре найти замену.  Всеми это было воспринято как первоапрельская шутка. Посмеялись и утихли. Но не до шуток было, когда рабочее место проджект-менеджера на следующий день опустело, а его чашка с логотипом компании оказалась в мусорнике (по-моему, кроме меня в мусорнике чашку никто не видел – мое рабочее место находилось в непосредственной близости). Меня это повергло, мягко говоря, в шок. Потом уже я начал потихоньку вспоминать, что перед уходом проджект-менеджера все его документы прошли старательную обработку шредерами, а он, рассказывая мне о проекте и моих обязанностях, вел себя несколько странно. Факт такого внезапного увольнения свидетельствовал о том, что какие-то явные перекосы где-то были. Сложно было понять, где именно – со стороны уволенного подчиненного или со стороны вышестоящего руководства проекта. Это мне и предстояло выяснить во время испытательного срока. 

В итоге, с первого дня работы я был немного озадачен и занял оценивающую позицию:

• Следил за тем, чтобы конфигурейшн-менеджер, который работал до меня, передал мне все свои дела и рассказал обо всех тонкостях проекта. Все детали я старательно конспектировал в виде ментальной карты (mindmap). Трансфер знаний он выполнял крайне неохотно (нужно было постоянно допытываться о конкретных вещах), почитывая одним глазом новости на «украинской правде». Не могу сказать, что дела были в ужаснейшем состоянии, но довольно таки запущенном. Тем не менее, четкая картина архитектуры системы и моих областей ответственности после двух недель у меня уже была (как мне казалось). 
• Следил за поведением менеджмента, которое тоже, мягко говоря, настораживало. В частности, работая всего неделю и занимаясь своей непосредственной на тот момент задачей (структурированием знаний о проекте и его архитектуре), я как-то неожиданно для самого себя попал под раздачу программ-менеджера. Дескать, я «сопли жую» вместо того, чтобы выпытывать у моего коллеги «как всё устроено и работает». Ведь через неделю его не будет, и я останусь наедине с оравой разработчиков, тестировщиков и бизнес-аналитиков! Посыл мне был понятен и, в целом, мотивировал к более активным действиям с моей стороны, но меня насторожил тон общения. Непонятно было к каким именно действиям меня побуждал начальник – я и так делал всё что мог на данном этапе и всегда мог предоставить результаты работы, если это было нужно. Кроме того, сложившаяся на предыдущем месте привычка вести дневник запланированных и выполненных задач в формате onenote (можно отправить начальству письмо со статусом работ в любой момент «дня и ночи») я принес с собой на новое место. Волей неволей вспомнались дилбертовские комиксы:  
  Мог ли мой менеджер сделать декомпозицию глобальной задачи, выделить приоритеты и заставить команду работать слаженно “doing things right”? У меня были по этому поводу сомнения.
• Следил за поведением заказчика, которое тоже настораживало. Это был человек всецело “in charge”. Ему нужен был контроль над всем и всеми. Складывалось ощущение, что доверять ему нельзя (и он в свою очередь никому не доверяет) и конструктивный диалог «на равных» с ним невозможен в принципе. Многие вещи обсуждению (несмотря на внешние признаки диалога) не подлежали – нужно было только выполнять. С другой стороны, это был умнейший человек, имеющий за плечами многие годы опыта в сфере и знанием многих подводных камней, связанных с работой в отрасли. Также мне было не столь приятно общаться с ним из-за производимого впечатления «ложного лидера» (false leader) или псевдо-лидера, рассказывающего о каких-то банальных вещах, но совсем не веря в них. Он был не лидером (или не вполне лидером), поэтому казалось что приверженности к “doing the right thing” у него не было. Также он был похож на многих американцев, менеджеров среднего звена (но, стоит заметить, что это все-таки был россиянин, уехавший работать в штаты). Для него важны были результаты, неважно какой ценой – расшибитесь об стену, дайте «взятку», наобещайте золотых гор, делайте что угодно (всё это я, конечно, образно выражаюсь), но проект должен быть выполнен в срок. И это было, пожалуй, самой БОЛЬШОЙ проблемой. Потом уже я выяснил причины такого поведения, а также цели, которые обычно стоят перед вице-президентом банка. Я узнал об этих причинах примерно в то же время, когда собирался писать письмо об увольнении, и это послужило дополнительным стимулом к принятию решения. Но об этом чуть позже…
• Следил за мотивацией коллег. Она была на нуле. Все (или практически все) работали  за деньги. У некоторых, впоследствии уволившихся, уровень мотивации, можно сказать, был отрицательный! Как такое может быть? Да очень просто! Люди перед увольнением сознательно коммиттили в репозиторий неудобоваримый код с кучей хардкода просто потому что по-другому выполнить поставленную задачу было невозможно. Если бы у меня просто не было мотивации, я бы, наверное, отказался коммитить какой либо код. Хотя, анализировать этику программиста, принимающего участие в уже практически мертвом проекте – это, наверное, все-таки, гиблое дело. Каждый член команды был важен, каждый выкладывался как мог (по-крайней мере я не видел чтобы кто-то откровенно забивал). Особенно много работали программ-менеджер и тим-лиды. Отдельно стоит отметить QA-лида, который, по моему мнению, проделывал огромную работу. Но складывалось такое ощущение, что задолго до меня что-то пошло в корне не так. И мне было непонятно что. И многим коллегам тоже было непонятно. В итоге многие искали «козлов отпущения», иногда находили их, иногда – нет. Иногда им оказывался я (иногда – аргументированно, но чаще всего - нет), очень часто им оказывался программ-менеджер (так же, иногда – аргументированно, часто - нет), иногда им оказывался кто-то другой. Да что говорить, даже я допускал эту ошибку. Я неожиданно для себя начинал считать, что программ-менеджер мог бы сделать больше (тогда как он и так очень много делал, зачастую у него просто были связаны руки), девелоперы могли бы быть поснисходительней и повнимательней, а заказчик мог бы решить все без исключения бюрократические вопросы на своей стороне одним мигом. Это был плохой знак. Я всегда считал, что можно хотя бы попытаться наладить конструктивный диалог. Но ведь я находился на испытательном сроке, и прежде чем начинать такой конструктивный диалог со своей стороны, я должен был дать себе ответ, хочу ли я продолжать работать. Затем последовал бы вопрос о том, возможен ли такой конструктивный диалог в принципе. Для меня ответы (в силу массы причин) на оба вопроса были «скорее нет, чем да».
• Следил за проактивностью. Не удивительно, но всё нужно было «на вчера». Релиз нужно было выкатить вчера вечером (хоть об стену убейся), а тестировщики должны уже утром писать репорты о найденных в релизе багах. В итоге по вечерам я засиживался для того, чтобы выкатить релиз (это было не такой уж тривиальной процедурой), а когда случались оплачиваемые овертаймы по выходным, то писал скрипты автоматизации деплойментов (развертывания релизов) для того, чтобы хоть как-то упростить себе жизнь и свести к минимуму человеческий фактор при деплойментах. 
• Следил за областями ответственности. Они были настолько размыты, насколько это было возможно. Складывалось впечатление, что никто ни за что не отвечал, несмотря на громкие тайтлы и постоянные митинги (в которых я иногда участвовал). Потом я неожиданно для себя вспомнил, что описания вакансии и формальных требований к позиции при моем трудоустройтве не было. Я проходил собеседование, расписывал себя во всех мыслимых и немыслимых ярких красках, дескать, я – отличный configuration manager, а если будут проблемы – решим! Но перед глазами у меня списка обязанностей не было. Это был БОЛЬШОЙ ПРОСЧЕТ с моей стороны, а также свидетельство недобросовестности:

1. менеджера
2. рекрутера, которая меня нанимала на работу
3. собеседующего 

• Вел дела таким образом, как будто меня могут попытаться уволить в любой день, а мне нужно будет отбиваться фактами и весомыми аргументами (как будто я должен буду предстать перед судом):
  1. Я вел mindmap при трансфере знаний.
  2. Я вел статус выполненных/запланированных/стратегических задач в удобном (для себя и для других) формате onenote. 
  3. Отдельно сохранял важные письма, в которых мне были поставлены «важные» задачи.
  4. Я распечатал свои любимые диаграммы потока разработки и повесил их у себя на рабочем месте для того, чтобы дать понять, что у меня есть личное видение и стратегические задачи – идеал, к которому я стремлюсь. А до этого идеала было ой как далеко, несмотря на то, что, казалось бы, все ресурсы мне были для этого предоставлены. 
• Следил за восприятием того, чем должен заниматься configuration manager с точки зрения рядового участника проекта. Оказалось, что меня воспринимали как обычного системного администратора (как в The IT Crowd). Администрирование серверов и платформ входило в мои обязанности, это мне всегда было интересно, и я был очень даже не против задач организации и настройки инфраструктуры для разработчиков (настроить виртуализацию, continuous integration сервер, application-сервер, поднять базу и сконфигурировать, чтобы всё работало правильно, итд), но я должен  был заниматься (мне поначалу было непонятно, все-таки должен или не должен) еще и поддержкой пользователей, а также решать проблемы ко мне вообще не относящиеся! Типичный диалог из жизни Configuration Manager в ODC (Offshore Development Center) некоего инвестиционного банка, иллюстрирующий отсутствие/размытость областей ответственности:

- Приложение не коннектится к базе на платформе ААА, проверь, пожалуйста, настройки соединения.

- Баз всего три, к какой приложение должно коннектиться, а к какой – нет? 

- Не знаю, это твоя задача, ты ж конфигурейшн-менеджер.

- Я знаю, что это моя задача! Потому и спрашиваю о том, соединение с какой именно базой «отваливается»? Их у нас, как минимум 3 (причем я знаю, что всё настроено правильно или по-крайней мере мне было дано указание настроить работу таким образом).

- Сейчас выясню.

Проходит время.

- Я там тебе логи прислал, посмотри плз

- В логах ничего не понятно. Может это вообще не соединение с базой? 

- (вместе анализируем логи) Ах да, это мы забыли прикрутить фичу БББ!

- ?!

Другой эпичный пример. Подходит коллега и говорит: 

- Я не могу зайти в корпоративный instant messenger. 

- А ты проверял, почта у тебя вообще работает? (аккаунт корпоративного instant messenger’а привязан к почтовому аккаунту)

- А как это сделать? (это на самом деле нормальный вопрос, просто не все пользуются почтой заказчика)

- Заходи на http://customer-wiki.project/manual. Это ссылка на руководство, там много букв, но нужно прочитать. Если что-то не понятно – спрашивай.

Проходит 10 мин.

- Прочитал, кажется у меня аккаунт заблокирован (это значило, что нужно было в лепешку расшибиться для того, чтобы его разблокировали).

- Звони в саппорт (согласно руководству) и объясняй им суть проблемы. Говори, что аккаунт заблокирован, и проси разблокировать (процедура ужасная, на самом деле, в любой момент может что-то пойти не так).

- А на каком языке там нужно общаться?

- На английском.

- У меня плохо с разговорным английским.

- ?! 

То есть мне нужно было звонить сейчас в саппорт, слушать «одинокую песню пастуха» 20 мин для того, чтобы сказать что я “Vasya Pupkin”,  “unlock my f**cking account please” в то время как у меня своих задач полно?! 

С п о к о й н о. вдох…  выдох… Может мне его послать к чертовой матери, пусть ищет кого-то, кто знает английский или учит сам в боевых условиях?! Но ведь я добрый человек…  Да и коллега не виноват в том, что заказчик - ЭТО ДОЛБАНЫЙ БАНК и они блокируют аккаунты когда им заблагорассудится. Он всего лишь виноват в том, что знание английского хромает… А программист он хороший (вон, даже scite использует, который я тоже люблю). Ладно, я могу это сделать. Всего один раз. Мне нужно понравиться коллегам, он будет помнить, что я ему помог (хотя он, гад, может сказать, что я помогаю всем с разблокировкой аккаунтов, а это будет очень плохо). Ну что ж, будем надеяться, что это хотя бы не затянется на 20 мин.

Звоним. Слушаем обычную корпоративную чушь о том, что звонок очень важен для них, а также кучу сопутствующей «важной» инфы об изменениях в политике безопасности.

- Hello, my name is Linda. How can I help you?

- Hi. My corporate account is locked. Could you please unlock it?

- Could you please spell your first and last name, sir? 

- Sure. V A S Y A. That’s the first name. And the last name is P U P K I N.

- Let me check…

- Your account is locked and I cannot unlock it.

- Sorry?

- Your account is in the state which I’m not capable to change.

- How comes you cannot change the account state? I had similar situation before and only thing I should have done is calling support and saying “unlock my account”.

- Record says that you’re no longer a corporate employee.

(?????!!!!!!!!!)

- But the thing is that I work for a contractor company. I always had an account and suddenly it turns out that I’m fired? What should I do then?

- Contact your VP and request creating new account for you.

- Is there any other way?

- No, sir.

- Ok, thanks. I’ll contact my VP.

- Always glad to help! Have a nice day! Bye.

- Bye.

Это, пожалуй, худшее, что могло произойти. Теперь нужно связываться с вице-президентом (он же и заказчик) и заказывать у него новый аккаунт для сотрудника. Вкратце объясняю суть разговора коллеге (он с трудом понимал, о чем идет речь)  и расстраиваю тем, что в ближайшие 3 (как минимум) недели доступа к корпоративному инстант-мессенджеру не будет. 

Мануал http://customer-wiki.project/manual, в котором описаны все подводные камни работы с разными видами аккаунтов писал я сам С НУЛЯ методом проб и ошибок (похожие мануалы уже существовали, но они многих важных вещей не затрагивали). Таки оказалось что это, черт побери, моя обязанность (менеджер настоял на том, чтобы этим занимался именно я) – ходить и настраивать почту (для тех, кто знает, что такое Lotus Notes, мне посочувствуют), инстант-мессенджеры, проверять, не заблокированы ли аккаунты и помогать, если вдруг пользователи делают что-то не так! Причем типов разных аккаунтов только на стороне заказчика насчитывалось (внимание) целых 8 штук! Для работы/блокировки/разблокировки каждого была предусмотрена отдельная процедура. А заблокирован аккаунт мог быть в любой момент по совершенно непонятным причинам. Чаще всего нужно было звонить в саппорт на стороне заказчика и выяснять с ними отношения. Но иногда всё было не так просто, иногда нужно было использовать change management систему (о боги!). Самое ужасное, что после объединения проектов в один "аккаунт" (senior configuration manager должен был поддерживать несколько проектов одновременно), у меня оказалось под опекой ~50 сотрудников. У каждого по 8 аккаунтов (иногда меньше, но это отнюдь не упрощало жизнь), нужно было вести актуальный статус каждого аккаунта (знать хотя бы, работает или не работает). 50 умножить на 8 равно... 400 (!). Это количество аккаунтов, за статусами которых нужно было следить. НО! некоторые аккаунты могли иметь несколько статусов, не только заблокирован/разблокирован но и что-то типа "в процессе" или "удален" как в описанном мной эпичном случае общения с представителями саппорта.

Не кажется ли вам, что для таких задач должен был быть выделен отдельный человек? Хм... Я тоже думаю, что это довольно большой объем работы. А вот менеджер так не считал. Он считал, что если написать мануал, то все сами начнут автоматически во всем разбираться. Я тоже по своей наивности и добродушию допустил такую мысль и в последствии был удивлен, как плавно от задач настройки continuous integration серверов и настройки инфраструктуры я переключился на написание пользовательских мануалов для поддержки пользователей тратя на это громадную кучу времени.

При всей моей дотошности и приверженности доступному изложению (чтобы уборщица могла при желании решить возникший вопрос), мануал вышел настолько громоздким и запутанным, что людям приходилось все равно ко мне обращаться, так как подводных камней было масса. В попытке обеспечить функционирование всех аккаунтов, случай каждого пользователя так или иначе становился уникальным и описать каждый такой уникальный случай в мануале было практически невозможно.

Вот примерный список того, чем мне, как оказалось, нужно было заниматься:

1. Решать проблемы пользователей с аккаунтами. Также писать подробный мануал касательно попыток самостоятельного решения проблем с аккаунтами.
2. Развертывать приложение на целевые платформы и правильно его конфигурировать на разных платформах. 
3. По возможности автоматизировать процесс развертывания.
4. Держать актуальной информацию по поводу того, какие платформы как сконфигурированы (что куда «смотрит»). Более формально это называлось Configuration Identification.
5. Выбивать из заказчика разрешения на открытие портов для доступа к разного рода ресурсам. Эта процедура выносила мозг похлеще всех остальных. Начал я этим заниматься, когда приступил к работе в апреле, но так за 4 месяца (до августа) и не закончил. Не потому что забивал. Наоборот, поднимал всех на уши! От этого зависела работа нескольких проектов! Просто никто ничего не мог сделать (я в том числе) ввиду тяжеловесности и бюрократичности процедуры. Я очень обрадовался, когда узнал, что сменивший на должности меня человек таки добился финального аппрува. Вложенные в это дело усилия не стоили того, чтобы ими заниматься. Печально, но приобретенные «тайные знания» не принесут пользу ни мне, ни кому-либо еще, кроме, может быть проектов, которые все таки имеют возможность использовать нужные ресурсы.
6. Заниматься проектной инфраструктурой и ресурсами (application-серверами, базами данных, а также кучей других неведомых сервисов, которые наше приложение использовало) как локально, так и удаленно (на стороне заказчика). Причем управлять ресурсами на стороне заказчика было ОХ КАК СЛОЖНО. Для каждого телодвижения предусматривалась change management процедура (как потом выяснилось, это было реализовано согласно ITIL), для выполнения которой нужно было использовать change management систему полную багов, собирать кучу аппрувов и молить Бога чтобы изменения были реализованы вовремя и в согласии с требованиями. А если что-то пошло не так, то ответственных никогда не было, потому как изменения обычно реализовывали индусы. А они по определению никогда ни за что не ответственны!

Что уж говорить, команде толком представлен я не был. Область моей ответственности, как уже стало понятно, была размыта. Прямо как в анекдоте «отсюда и до обеда». Работать приходилось с 10-00 и до 22-00. Я всегда себе говорил, что уйду вовремя (здоровее и счастливее я от овертаймов не стану). Но иногда, черт побери, от моей работы зависела работа всей команды! Я ведь не могу тупо свалить, если нужно тестировать релиз, который по каким-то причинам (в том числе, возможно, конфигурационным) не работает на целевой платформе? И овертаймить приходилось постоянно, так как некому было больше заниматься некоторыми важными вещами. В силу каких-то нелепых обстоятельств, оказывалось, что лучше всех определенный вид задач могу выполнять только я. Ради справедливости стоит отметить, что овертаймы иногда (когда были согласованы с заказчиками) оплачивались. 

А еще, помимо всего прочего, накладывалась инертность мышления коллег, дескать, бывший конфигурейшн менеджер  нам это всё настраивал! Общее понимание того, чем должен на самом деле заниматься конфигурейшн менеджер напрочь отсутствовало. Я, между прочим, планировал, что смогу организовать тренинги для того, чтобы изложить свое видение конфигурейшн-менеджмента. Также у меня был другой выбор – объяснять всем и каждому то, чем я считаю я должен заниматься (предварительно согласовав и обсудив это с менеджером для того чтобы не возникало путаницы). Но как раз в этом пункте мы с менеджером разошлись, особенно в части change management и user support (я считал, что нужен отдельный человек, который бы этим занимался). До момента, пока эти вопросы решены не были, мне казалось что людей как будто с улицы набрали и посадили за компьютер (хотя это, конечно же, было не так; важен был каждый, каждый выполнял свою часть работы и я это прекрасно понимал). Так или иначе, всё походило на «Дилбертовскую реальность». Никогда не думал, что я с ней столкнусь непосредственно в жизни, надеялся на то, что это всё бывает только в комиксах.

Кстати, выяснилось, что моего предшественника так же, как и проджект-менеджера уволили. Причем это случайно всплыло в переписке, в которой я стоял в копии. Еще потом оказалось, что до меня на проекте работало 3 (!) других конфигурейшн-менеджера. Никто долго не выдерживал. Еще потом выяснилось, что конфигурейшн-менеджер со смежного проекта, который меня собеседовал, ушел работать в ЕПАМ (Barclays) на должность релиз-инженера после того, как я проработал в Люксофте около 3-х недель! Я был, мягко говоря, обескуражен. Ведь я искал подобные возможности внутри ЕПАМ когда собирался уходить и никаких подобных встречных предложений мне не делали. Это еще один факт, свидетельствующий о том, что рекрутерам не выгодно брать людей на новые позиции внутри компании. Следствий из этого безобидного факта на самом деле чуть больше, но я пока что не хочу углубляться в детальный анализ. И так есть над чем поразмыслить, не правда ли?

В итоге, все мои ожидания касательно долгожданной желанной работы конфигурейшн-менеджером свелись все к тому, что я выполнял функции администратора проекта с эпизодическими функциями релиз-менеджера. Еще на меня повесили задачи, которыми должны были заниматься отдельные люди на стороне заказчика касательно предоставления прав доступа к ресурсам. 

Налицо был мисменеджмент (mismanagement) во всех проявлениях (как со стороны Люксофта, так и со стороны заказчика). О типичных ошибках известных уже 30 лет (нарушении закона Брукса) в виде классического труда «Мифический человеко-месяц» я и вспоминать не хочу (ведь книги – это для задротов). Что уж говорить, о гибких методологиях речи не шло, только пучеглазый waterfall с изменениями требований чуть ли не во время каждого ежедневного статус-колла с бизнес-аналитиками, находящимися onsite. Но дело было как будто даже не в методологиях. Что-то в корне было не так. Казалось что всё остальное, за чем мне приходилось наблюдать – лишь проявления каких-то более глубоких проблем, о которых я не знал и не мог знать. 

A designer knows he has achieved perfection not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away.

В последний двухнедельный период своей работы люди обычно занимаются следующими вещами:

• Заканчивают со взятыми на себя обязательствами.
• Передают дела другим членам команды
• Ищут себе замену (возможно, проводят собеседования)
• По возможности делают то, что всегда хотели сделать на текущем месте работы, но никак не представлялось возможным (если, конечно, это можно успеть за две недели). 

Кроме того, всё время вплоть до принятия решения об увольнении, я долго и упорно корпел над слайдами презентации мини-тренинга Merge Management. Так получилось, что именно этот мини-тренинг не может проводиться в отрыве от контекста других мини-тренингов (в особенности  Agile Software Configuration Management). Предполагалось, что визуальное представление содержимого тренинга должно было выглядеть примерно следующим образом:

Перед сообщением об увольнении я как раз закончил работу над слайдами презентации Merge Management. Могу сказать, что это была самая трудоемкая и нетривиальная часть моей подготовки материалов к тренингу Software Configuration Management. Поэтому мне было несколько обидно за огромную проделанную работу, которая не обрела своего логичного завершения. Я просто не мог не попытаться организовать и провести тренинг с уже включенным в него новым модулем, посвященным Merge Management. Я собирался приложить все усилия к тому, чтобы этот тренинг состоялся, чего бы мне это не стоило. А стоило это довольно многого.

Я составил подробное описание тренинга, включив подробное расписание, которое учитывало время, необходимое для выполнения домашних заданий, а также разбора материала.  

До предполагаемого начала первого занятия оставалось около 5-ти дней. Учитывая опыт набора групп для проведения воркшопа на английском языке, я знал, что 5-ти дней будет вполне достаточно - группа из 10-15 человек набирается достаточно быстро (в течение одного дня). Но проблема заключалась в том, что тренинг был сугубо техническим и предполагал обязательное посещение каждого занятия в отличие от других типов образовательных активностей. Поэтому я планировал набор групп заранее и очень тщательно. Ресурс-менеджерам были отправлены описания тренинга с сообщением о том, что первые заявленные к участию 12 человек, которые могут посетить каждое занятие (расписание прилагалось) и будут проходить тренинг. Тщательное планирование набора группы, а также отправка запросов ресурс-менеджерам выполнялись также по следующим причинам:

• Таким образом достигается достаточная мотивация к обучению. Лично мне нужно было быть уверенным в мотивации сотрудника проходить тренинг полностью от начала и до конца. В силу специфики именно моего тренинга, участникам многие вещи могли казаться тривиальными и общеизвестными, по сути, не являясь таковыми (кроме того, тренинг могли посетить совершенно разные люди – продвинутые и не очень). Но одной из главных целей тренинга было представление обычных инженерных практик в несколько другом свете, с другой перспективы. Поэтому я хотел, чтобы сотрудники руководствовались не только ощущениями того, что тренинг интересен/неинтересен или своей личной инициативой обучаться, но также санкцией руководства на обучение, порождая, таким образом, дополнительную мотивацию. 
• Ресурс-менеджер должен был знать о том, что сотрудник проходит тренинг и учитывать желания сотрудника касательно участия в образовательных активностях того, или иного рода.
• Ресурс-менеджер должен был сделать всё возможное для освобождения сотрудника от проектных задач или свести их к минимуму, так как время нужно было посвящать выполнению домашних заданий. Активности сотрудника во время обучения должны были быть согласованы с непосредственным вовлечением в согласование ресурс-менеджера.
• Ресурс-менеджер – это человек, который в самую первую очередь (возможно даже больше чем сам сотрудник) заинтересован в реализации карьерного плана сотрудника, врученного ему в подчинение. О наличии выстроенных процессов и необходимости выполнения такого плана я всегда рассказывал на вводных тренингах (NAP), делая на этом всегда акцент. Ведь лояльность сотрудников очень часто достигается возможностью роста и развития внутри компании, не так ли? Но, к сожалению, управление лояльностью либо всегда пускается на самотек (сотрудники сами знают, чего хотят, а если не знают, то пусть сами интересуются), либо этим занимается (из кожи вон лезет) HR-департамент. Но участия HR-отдела в этих вопросах недостаточно. Важна вовлеченность в управление лояльностью на всех уровнях, особенно на уровне менеджмента. Исследований не проводил, расчетов не делал (поэтому прошу к цифрам не придираться), но я прикидываю, что HR-департамент влияет на лояльность сотрудников не более чем на 30%. Допустимым процентным соотношением влияния разных социальных групп (зарплату и стабильность компании в счет не берем) на лояльность отдельно взятого сотрудника представляю себе такие цифры: 30% (HR), 30% (менеджмент), 30% (другие сотрудники), 10% (заказчик). На самом деле, это тема отдельного разговора, так что, пожалуй, не буду продолжать развивать эту тему. Могу только сказать, что похожие "исследования" (у многих участников форума возникают обоснованные претензии к качеству опросника) ведутся на ДОУ в разделах  «О компании»:

В итоге так получилось, что ресурс-менеджеры в течение двух дней прислали список, состоящий в общей сложности из ~5 (!) человек. Причем ресурс-менеджер Александр, от которого я ожидал списка как минимум из 10 человек (от него ранее исходил запрос на проведение моего тренинга) стабильно не выходил на связь. Тренинг оказался под угрозой срыва. Смысла проводить его для 5 человек (причем это была, насколько я помню, не совсем целевая аудитория) не было. Я настоятельно требовал списков людей, вежливо намекая на то, что если группа не наберется до определенного момента времени, мой тренинг вообще не состоится в EPAM никогда, так как я увольняюсь, и другого времени для его проведения не будет. 

Александр не выходил на связь вплоть до дня, который был запланирован на проведение первого занятия тренинга. Он таки прислал список из ~10 человек дико извиняясь за задержку с отправкой списка в связи с высокой загрузкой, а также просьбой перепланировать расписание тренинга таким образом, чтобы всё-таки иметь возможность его провести. Мне деваться было некуда, я, конечно же, согласился (я на самом деле очень был рад, что группа таки набралась). Но проблема заключалась уже в другом – в доступности переговорных комнат. 

Подходящие переговорные комнаты были уже частично зарезервированы, и мне нужно было из кожи вон лезть для того, чтобы найти место для проведения тренинга, учитывая все существующие ограничения (участникам нужно предоставить время для выполнения домашних заданий, разбора материалов, тестов, а мне нужно время для проверки домашних заданий и проставления оценок). Кого-то я просил перенести встречу/собеседование в другое место, кому-то нагло говорил это наша переговорная (закреплена за тренинговым департаментом) и без согласования с нами никто не имеет права ее бронировать (настаивал на отмене брони), чью-то бронь куда-то кому-то эскалировал (дескать, нам нужнее). В общем, в условиях переезда в другой офис и глобальными перемещениями, за переговорки велась ВОЙНА. Так или иначе, в итоге расписание кое-как было сформировано (пришлось объединить три тренинга, значительно сократив количество материала), и не оказалось места для проведения последнего занятия, посвященного Merge Management. Моей печали не было предела, так как, собственно, ради этого модуля всё и затевалось. Я рассчитывал, что как-то еще можно выкрутиться. У меня в распоряжении был проектор. Можно было найти белую стену (с розеткой), возле которой мы могли бы расставить стулья. Мы обязательно мешали бы кому-то. Но тогда мне уже было наплевать – я хотел закончить начатое и был готов на любые авантюры…

Тем не менее, я рад был, что группа набрана. Я составил список участников, тщательно изучил их профайлы (очень помогла EPAM-овская внутренняя система, о которой я регулярно рассказывал на вводных тренингах) касательно технологий, которые мы собирались рассматривать во время тренинга. К моему удивлению, все профайлы были заполнены (видимо, я не зря все-таки проводил вводные тренинги :). Все детали касательно участников (имя, уровень экспертизы, имя ресурс-менеджера, основную специализацию, владение scm-related технологиями итд) занес в excel-таблицу, которую потом по мере необходимости дополнял нужной информацией. 

Затем были подготовлены опросники с помощью google forms касательно теоретической части занятий, а также обновлены/дополнены/созданы с нуля руководства к практическому применению инструментов SCM с целью превратить их в домашние задания. Примерами критериев успешного выполнения домашнего задания были:

• Выполнение практической части с предоставлением свидетельства об успешном выполнении (скриншота)
• Ответы на опросники касательно теоретической части
• Заполнение таблицы правильными ответами

Для себя я подготовил чеклист выполнения демонстрационной составляющей (точнее составляющих) тренинга для того, чтобы не запутывать лишний раз участников лишними действиями (в противном случае возникает эффект «шаманства» на экране и это, мягко говоря, запутывает аудиторию; сам не раз наблюдал за подобными шаманствами во время конференций).

Также были распечатаны цветные раздаточные материалы диаграмм потока разработки (streamline) формата А3 в количестве 15 штук (для всех участников тренинга). Впоследствии одно из домашних заданий (заполнение таблицы версий) основывалось на анализе похожей диаграммы и понимании того, что на ней изображено.

Тренинг, как обычно, я начал с рассказа о себе, плане тренинга, расписании. Также были собраны краткие сведения касательно того, насколько участникам интересна тема конфигурационного менеджмента, что нового они хотели бы узнать/почерпнуть. Впоследствии, насколько я помню, все пожелания были учтены.

Соответствующие записи (касательно пожеланий участников, их компетенций, посещений, выполнения домашних заданий, а также активного участия в обсуждениях) я вел в excel-таблице. В результате была выстроена 290-бальная шкала оценивания. Всего планировалось 6 сессий, за посещение каждой – 20 баллов (итого 120 баллов за посещения). Планировалось выполнение 5 практических заданий, за каждое максимум – 20 баллов (итого максимум 100 баллов). Большинство заданий можно было либо выполнить, либо не выполнить (критерий – присутствие в почтовом ящике письма со скриншотом, содержащим «правильное» изображение), но было также задание, качество выполнения которого влияло на результирующую оценку – заполнение таблицы версий правильными ответами:

В качестве выполненного задания принимались заполненные таблицы версий с ответами. В таблицах версий могли быть ошибки, поэтому высчитывался коэффициент допущенных ошибок (желтые поля) к общему количеству допустимых ошибок (25). Если ошибок больше 25 или в почтовом ящике у меня не было заполненной таблицы версий – домашнее задание считалось не выполненным (пустые поля). Зеленым обозначены домашние задания, не содержащие ошибок и попадающие в число заслуг, за которые полагались поощрительные баллы. 

Причин, по которым можно было получить поощрительные баллы (20 баллов), было несколько:

• Качественно выполненное домашнее задание (выполнено в большем объеме, нежели требовалось или выполнено особым способом). 
• Отсутствие ошибок при заполнении таблицы версий.
• Активное участие:
  • К примеру, был один участник тренингов, который всегда присылал выполненные домашние задания раньше других.
  • Еще один пример – найденная участником ошибка в довольно сложной диаграмме потока разработки, которую я выдавал участникам в качестве раздаточных материалов. Опечатка мелкая и незаметная, но факт заключается в том, что она была найдена, и участником тренинга было обращено мое внимание на ее наличие.
  • Еще один участник всегда задавал очень уместные вопросы, которые были свидетельством понимания, желания вникнуть в тему еще глубже, а также способности к ведению конструктивного диалога.
  • Также я отметил участника, который после занятий довольно часто подходил, просил объяснить, если было что-то непонятно, да и просто был очень старательным, пытался вникнуть в каждую деталь и провести время обучения максимально эффективно.

За успешное прохождение одного опросника (теста) полагалось максимум 10 баллов. Всего опросников было 4, итого за прохождение тестов можно было получить максимум 40 баллов. Ответы на вопросы опросников можно было при желании легко найти в презентациях, которые я отправлял участникам после проведения каждого занятия вместе с формулировкой домашних заданий.

После 4-ой сессии тренинга внезапно оказалось, что одна из переговорных комнат освободилась, и я могу зарезервировать ее для проведения сессии тренинга, посвященной Merge Management. Моей радости не было предела! 

После того, как занятие, посвященное Merge Management таки состоялось, я предложил, по желанию участников, выполнить еще одно несложное тестовое задание. Это задание также выступило в качестве поощрительного (10 баллов). Я предложил отправить мне на почту до конца рабочего дня патч в diff-формате, сгенерированный с помощью системы контроля версий. 11 из 15 человек успешно справились с заданием в течение довольно небольшого промежутка времени. 

Итого, максимум 290 баллов можно было получить за:

• Посещения (120)
• Выполнение практических заданий (100)
• Прохождение тестов (40)
• Поощрительные баллы (20)
• Дополнительное (опциональное) задание (10)

Места распределились следующим образом согласно итоговой сумме баллов:

Согласно данным, собранным во время тренинга, были отправлены характеристики участников тренинга их ресурс-менеджерам. Пример характеристик, данных участникам, занявших соответственно первое и второе место:

Very smart guy, always asks tricky questions demonstrating high level of knowledge, easily found a typo in a complex diagram, completed homework without errors, just perfectly. He was the one who always sent completed homework first. Not a surprise he's #1

Really good guy, works a lot, attentive, responsive, attended all training sessions, completed all homework almost perfectly, passed all tests. He deserves to be #1 in the list

Пример характеристик, отправленных ресурс-менеджерам касательно участников тренинга, занявших последние места согласно рейтингу:

Missed 3 training sessions (someone said he's on vacation), not any completed homework or passed test. It is dubious that [Name] had proper motivation to participate in training. I suppose that's because he's C++ developer and he was not really interested in Java-like stuff, which was a basic framework for the training.

Missed 2 training sessions for unknown reason (most likely production activities), did not send any completed homework or completed test. [Name] had motivation to participate in training at the beginning, but then he has suddenly disappeared.

Пример характеристики одного из участников, попавших в середину рейтингового списка:

[Name] participated actively, attended regularly, homework done almost perfectly, but 2 tests were not passed. Also [Name] has been procrastinating completion of some tasks by the end of training, which might have influenced his/her understanding. But, generally, [Name] performed well.

Стоит отдельно отметить, что группа подобралась просто замечательная. За небольшим исключением (это видно из рейтинговой таблицы), практически все активно участвовали, проявляли интерес, выполняли все домашние задания, а если что-то не получалось, консультировались и просили помощи. Отдельно стоит отметить, что примерно треть участников составляли junior-программисты (успешно прошедшие обучение в лаборатории ЕПАМ), которых я собеседовал за полгода до этого. Очень было приятно увидеть ребят с горящими глазами (еще не успевших стать демотивированными по тем или иным причинам), особенно тех, которым я давал позитивные отзывы после собеседования, желающих учиться и впитывать знания. Кроме того, я рад, что подобралась группа, состоящая главным образом из бывших студентов. Во-первых, учились они быстро, а во-вторых,  заносчивость, которая обычно присуща senior-разработчикам (дескать, я всё знаю, чему вы тут меня научите?) полностью отсутствовала. 

За исключением небольшого количества казусов, которых полностью избежать невозможно, тренинг оказался просто замечательным. Я помню, как после неожиданно запланированной, успешно проведенной сессии, посвященной Merge Management (проведение и проверка домашних заданий отобрали некоторое количество времени), будучи дико уставшим, я до 22-00 писал ребятам рекомендации и отправлял каждому ресурс-менеджеру несмотря на то, что на следующее утро был запланирован рейс на самолет (наконец-то, отпуск!), а чемодан до сих пор не собран.

Уже в Шарм-ель-Шейхе я получил трогательное письмо от начальника: «Серега, спасибо за “дембельский аккорд”! Формат оценок – просто супер, это то, что нам всегда было надо». Не уверен, что практика использования подобного формата оценивания будет когда-либо использоваться в киевском тренинговом центре ЕПАМ, ведь мой начальник тоже вскоре в ЕПАМ работать перестал.

Этот тренинг однозначно стоил вложенных в него усилий, я до сих пор считаю его одним из самых больших достижений в своей жизни, которых, на самом деле не так уж много (в силу присущего мне параноидального перфекционизма). Что касается пользы моего тренинга для компании, то она представляется довольно сомнительной по нескольким причинам:

1. Запросов на мой тренинг практически не было. Александр, как в последствии оказалось, хотел организовать для своих сотрудников проведение тренинга, сфокусированного на продуктах Atlassian (Jira, Crucible, Bamboo) и практических аспектах Applicaton Lifecycle Management.
2. Тренинг содержал обилие теории и, в связи с этим, некий отрыв от производственной практики и текущей проектной необходимости несмотря на то, что и этот фактор я при подготовке учитывал (разработал большое количество домашних заданий и фокусировался на практическом использовании широкого спектра инструментов конфигурационного менеджмента - svn, git, ant, maven, cruisecontrol.rb).
3. Несмотря на продвинутую систему оценивания прогресса участников, выгоду тренинга непосредственно для бизнеса посчитать очень сложно. В этом плане конфигурационный менеджмент мне напоминает SCRUM. Многие компании и проекты взяли его на вооружение, так как подход был внедрен на одном из проектов главного идеолога Хенрика Книберга и показал таким образом свою эффективность. Похвастаться внедрением своих идей касательно конфигурационного менеджмента в работающих проектах я пока, к сожалению, не могу. Очень многие с большой неохотой и сопротивлением до сих пор внедряли (и внедряют) соответствующую SCRUM идеологию/практику при всем том, что методология давно зарекомендовала себя как одна из самых эффективных. И меня ждет тот же тернистый путь. Моя работа в течение последнего года - яркое тому доказательство.
4. Материалы тренинга сложно реиспользовать, так как тренинг, по сути, авторский. Проводить его могу только я. Компания всегда поощряла проведение вебинаров именно с целью сохранения свидетельств о проведении мероприятия и учета специфики проведения тренинга конкретным человеком. Но в случае проведения тренинга Software Configuration Management в виде вебинара (до этого такие эксперименты я уже устраивал) эффективность и интерактивность тренинга снизилась бы в разы.

1. Мой тренинг и его материалы полностью (даже с излишком) покрывают все уровни зрелости CMMI (вплоть до 5-го) процессных областей OT, PI и, конечно же, CM. Материалы тренинга могут быть использованы в качестве свидетельств (evidences) высокоуровневых и зрелых практик в этих областях при грядущих сертификациях. Правда я не уверен в том, что нужные люди разыщут эти материалы и смогут адекватно представить их комиссии если это понадобится.
2. Тренинг так или иначе повлиял на лояльность сотрудников компании (свой уход я старался не афишировать), так как я приложил максимум усилий к тому, чтобы провести его интересно и эффективно. 

Что касательно критериев (добавленных в виде комментария на ДОУ), которым должен соответствовать настоящий тренинг, то, с моей точки зрения, практически всем критериям мой тренинг Software Configuration Management соответствовал:

1. Входной тест (анализа знаний обучающихся касательно темы тренинга). Перед началом первой сессии тренинга был устроен опрос касательно знаний в этой области, а также собраны пожелания касательно содержания тренинга. Кроме того, были собраны подробные данные касательно опыта работы с соответствующими технологиями, доступные в корпоративном профайле сотрудников.
2. Тематические опросы по ходу тренинга. Почти после каждой сессии тренинга участникам отправлялись ссылки на опросы касательно темы тренинга для закрепления теории.
3. Демонстрационную часть (иллюстрация теории на практике). «Живые» примеры довольно часто использовались для иллюстрации теоретических аспектов конфигурационного менеджмента на практике. Я использовал чеклисты для выполнения нужных шагов в нужной последовательности в течение демонстрации.
4. Практическую часть/домашние задания. В качестве домашних заданий использовались руководства к практическим действиям с предоставлением свидетельств об успешном выполнении (скриншотов), а также заполнение таблиц версий.
5. Оценку выполнения/разбор практической части/домашних заданий. Разработана 290-бальная шкала оценивания. Домашние задания разбирались во время следующего занятия после того, как дедлайн выполнения домашнего задания к предыдущему занятию истекал.
6. Командную работу. Участники устраивали обсуждение/обмен опытом между собой, когда занятия заканчивались. А я находился неподалеку для того, чтобы была возможность поучаствовать если в этом была необходимость.
7. Фокус на каждом участнике тренинга и его прогрессе. Группа состояла из 15 человек (наиболее оптимальный размер группы), что позволяло обращать внимание на трудности, возникающие у участников, затрагивать вопросы, интересующие конкретно каждого, а также давать личные характеристики каждому участнику после окончания обучения.
8. Разбор типичных случаев/проблем обучающихся. Мы анализировали выполнение домашних заданий, а также трудностей, которые при этом возникали.
9. Раздаточные материалы. Были распечатаны цветные раздаточные материалы диаграмм потока разработки (streamline) формата А3 в количестве 15 штук (для всех участников тренинга). Впоследствии одно из домашних заданий (заполнение таблицы версий) основывалось на анализе похожей диаграммы и понимании того, что на ней изображено. 
10. Обзор литературы. В конце каждой презентации были добавлены слайды со ссылки на список литературы касательно рассматриваемой темы.
11. Выходной тест (анализ эффективности тренинга). В качестве выходного теста на понимание теоретической части использовались тесты, а также домашние задания. Была использована 290-бальная шкала оценивания для объективного подхода к отслеживанию прогресса каждого из участников.

Единственное, чего моему тренингу не хватало – это оценки качества работы тренера. Но, увы, на следующий день после тренинга я уже был в Шарм-ель-Шейхе. По возвращении я рассчитывал на то, что с новыми силами буду внедрять лучшие подходы к управлению конфигурациями, работая в уже другой амбициозной компании и участвуя в конфигурационном управлении для амбициозного проекта, выполняемом для довольно амбициозного заказчика.

Тогда я еще не знал что начинается затяжная серая полоса в моей жизни несмотря на наличие в тот момент невероятного количества вдохновения и идей...

We need no promise of a happy ending to justify our rejection of a world we feel to be wrong.

В целом в EPAM мне работать нравилось. Даже очень. Нигде больше я не встречал такого количества профессионалов своего дела, а также просто позитивных, искренних людей, собранных в одном месте. HR-отдел всегда был на высоте (по многим причинам). В частности, всегда случалось так, что в компанию приходили работать целеустремленные, активные, адекватные люди. Девиз “gathering best people together” практически полностью соответствовал тому, каких людей я видел в EPAM. Ради справедливости стоит отметить, что люди, с которыми я встречался на вводных тренингах, качественно отличались от тех, которые уже работали в компании, так как с некоторыми не всегда получалось находить общий язык. Как и в любой компании, была отдельная группка людей «из прошлого» (в разных компаниях размеры таких группок варьируются), выделяющаяся на фоне остальных. Такие люди стабильно варятся в собственном соку и не хотят ничего менять. Также всегда была группа людей демотивированных, в частности, отсутствием возможности развития внутри компании. И когда я начинал заниматься тренингами, мне (наивному) казалось, что наладив работу тренингового центра, большую часть этих проблем можно было решить. 

Проблемы роста внутри компании я ощутил непосредственно на себе. В частности, пересмотра моей зарплаты за почти два года работы не было, хотя я этот вопрос неоднократно поднимал. Что уж говорить, просто оценки работы (assessment) добиться было просто невозможно. Я общался на тему оценки своей работы с менеджером всего один раз, и то, когда уже ребром стал вопрос о моем переходе в тренинговый отдел. О качестве этого ассессмента я умолчу. Стоит только сказать о том, что мой assessment проводил человек, который совмещал роли проджект-менеджера и ресурс-менеджера. Если люди работают в подчинении таких менеджеров, добиться повышения зарплаты можно только бросив на стол offer от компании-конкурента (и то не факт что получится добиться повышения). Никакие заслуги перед компанией, выслуга лет, пройденные тренинги, приобретенные компетенции или какая-либо проявленная инициатива не помогут. Примеров тому – масса. 

Ну да ладно, деньги для меня не были на тот момент самым важным фактором, да и бороться за повышение не имело смысла, так как я переходил в другой отдел. Хотя мне всегда казалось, что автоматическое повышение на 10-15% после года работы в компании – это общепринятая практика, которая свидетельствует о том, что компания дорожит сотрудником и ценит его за лояльность (не убежал к конкурентам раньше, чем повысили зарплату :). Лояльность – это, между прочим, немаловажный фактор, так как job-hopper'ов на рынке труда IT развелось довольно много. Причем такое поведение – это не всегда результат недобросовестности сотрудников. Это, скорее, проявления хронических проблем украинской ит-индустрии, которые нынче всё чаще и чаще обсуждаются (в частности, на ДОУ).

После полугода работы в тренинговом отделе вопрос ассессмента я поднял сразу же. Висел этот вопрос в воздухе вплоть до момента моего увольнения. Повышать зарплату я считал было за что, приводил кучу аргументов в свою пользу. В ответ слышались отмазки «вот утвердим бюджет, тогда может быть». Эта отмазка была вполне весомой, так как в рамках бюджета был запланирован рост лично моей зарплаты на 35%. Но бюджет, как я уже говорил, утвержден в итоге не был. Я, конечно же, расстроился, демотивировался и начал работать в нескольких направлениях:

• Искать интересные проекты внутри компании, которых, по сути, практически не было. Investment banking мне, честно говоря, никогда не был по душе. А на других проектах позиции открывались редко и не совсем те, которые меня интересовали. Я мог бы закрыть глаза на работу в банке, если бы мне предложили позицию configuration/release менеджера. Но таких позиций не было. Также вскоре проблемой оказалось то, что за заполнение позиции существующим сотрудником компании (а не человеком извне) рекрутеры то ли не получают бонусов, то ли получают, но очень мизерные (поправьте меня если я не прав). Иначе, почему тогда на вводные тренинги всегда приходило столько народу?! :)
• Собирать документы для получения PhD scholarship на обучение в США по стипендиальной программе имени Фулбрайта.
• Планировать эскалацию вопроса повышения зарплаты топ-менеджменту. Подробное письмо было составлено и ждало подходящего момента, который, к сожалению (или к счастью), не наступил. Во-первых, очень не хотелось «прыгать через голову» своего менеджера (в противном случае нужно было идти на открытую конфронтацию), во-вторых время было неудачное – переезд в новый офис. В-третьих, мне нужны были рекомендации от непосредственного менеджера для стипендиальной программы им. Фулбрайта. Я занял выжидающую позицию, так как конфликт конкретно в тот момент был неуместен. 
• Работать над интересующими лично меня задачами, в частности мини-тренингом “Merge management”. Это должен был быть завершающий мини-тренинг серии Software Configuration Management, который бы проиллюстрировал важность, эффективность и, главное, применимость моих идей, связанных с подходом к нумерации версий. Это должен был быть больше чем тренинг. Предполагалось, что это будет завершающая фаза серьезного научного исследования, которое я начал вместе с написанием дипломной работы в университете и продолжал всё время, готовя тренинги, доклады и материалы на тему конфигурационного менеджмента.  
• Перенимать опыт Java-тренеров из Минска с заделом на то, что может быть, когда-нибудь я такие тренинги проводил бы. У меня уже тогда закрадывались сомнения по поводу того, что я буду проводить java-тренинги в EPAM. Но вспомнить Java после 10-ти месяцев проведения тренингов было полезным, особенно учитывая то, что я рассматривал возможность уйти работать на проект. Вспоминать, на самом деле, ничего не пришлось, так как тренинг был, во-первых низкокачественным, а, во-вторых, сфокусированным на базовых и всем известных вещах. 
• Просто продолжать проводить вводные тренинги. Той зарплаты, которую я получал, по-большому, счету было достаточно только для мотивации проводить эти тренинги. За участие в CMMI бонусов в результате никаких не было выплачено (с другой стороны, сложно было бы оценить личный вклад в успех этой авантюры :). А за помощь в организации набора в лаборатории EPAM в карман я положил «спасибо» (я на самом деле еще легко отделался; начальник занимался чуть ли не заказом стройматериалов для ремонта лабораторий). Единственное, за что я получил бонусы – это проведение вебинаров (около 15% единоразовой прибавки к месячной зарплате). 

Совершенно естественно, что вводные тренинги проводить так же вдохновленно я уже не мог. И вот, я возвращаясь к тому, насколько сложно было выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга хочу сказать, что самое главное в работе тренера – мотивация. Когда она пропадает, лучше тренинги вообще не проводить. Это всё превращается в формальную процедуру, лишенную «изюминок» (которыми я до того любил приправлять каждый тренинг делая его уникальным). Да и вообще, возникает вопрос, как я могу мотивировать людей, рассказывать о том в какую замечательную компанию они пришли работать, если я сам не мотивирован? Кроме этого, руководство лишило меня места для проведения тренингов в связи с переездом в новый офис. Сотрудники всё прибывали, а тренировать их было негде. Новые помещения были совершенно не оборудованы, а предыдущие переговорные комнаты были практически полностью зарезервированы. 

Последний вводный тренинг для новых сотрудников, который я сумел провести посетили новоприбывшие менеджеры Виктор и Александр. С одной стороны я обрадовался тому, что люди приходят на руководящие должности (менеджеров катастрофически не хватало – менеджерское звено, как по мне, было одним из слабых составляющих ресурсного потенциала киевского офиса). С другой стороны я понимал, что мои тренинги нельзя проводить менеджерам в том виде, в котором я обычно это делал:

• Во-первых, проводя тренинги для обычных сотрудников, я отпускал безобидные шуточки  (как мне казалось) в адрес топ-менеджмента, дескать, они тоже люди, но по-своему уникальные, просто всегда очень заняты и на это нужно делать поправку. 
• Во-вторых, я делал акцент на необходимости регулярного проведения ассессмента, ссылался на официальные документы касательно грейдинга принятого в компании и способов эскалации возникающих проблем при ассессменте косвенно давая понять, что с менеджментом в компании не всё так хорошо, как хотелось бы. В частности, мне сложно было представить, как менеджеры справлялись бы со своими задачами управления ресурсами, учитывая столь бурный рост компании, который наблюдался в то время.
• В-третьих, я обращал внимание на некоторые забавные особенности в работе внутренних систем (присвоение числового индекса при полном совпадении имен), в том числе на примере топ-менеджеров компании. 

Удивившись тому, что менеджеры присутствуют на моих тренингах, я вежливо предупредил, что им особо делать будет на них нечего. Тем не менее, они изъявили желание поприсутствовать и послушать. Отказывать я, естественно, не стал. Тем не менее, количество шуток, связанных с проблемами компании и проблемами менеджмента попытался свести к минимуму и проводить тренинги в сухом и формальном стиле. Большим вдохновением я похвастаться не мог, я просто формально выполнил свою обязанность касательно инструктирования новых коллег специфике работы в компании, учитывая неопределенность касательно того, хочу ли я продолжать работать в компании. 

Для меня оказалось удивительным, когда вскоре начальник поднял вопрос о качестве вводных тренингов, которые я провожу. Оказалось, что Виктор, присутствующий на вводных тренингах очень отрицательно отозвался о них непосредственно руководству киевского офиса. Аргументы, как по мне, были высосаны из пальца. Нам пришлось устраивать опрос касательно качества вводных тренингов среди людей, которые их когда-либо проходили. Результат оказался положительным (что-то вроде «тренинг скорее эффективен, чем неэффективен»), в том числе было много отдельных положительных комментариев. Несмотря на то, что голосование было анонимным, на графиках четко прослеживались резко отрицательные ответы одного человека (судя по всему, это был Виктор) касательно каждого пункта опросника на фоне средних ответов других участников. Меня это поразило до глубины души. Ведь Виктор мог подойти непосредственно ко мне и обратить мое личное внимание на недостатки тренинга и на то, что конкретно можно было бы улучшить. Возможно, мне было бы со своей стороны что возразить, сослаться на ограничения, демотивацию, мы просто по-человечески обсудили бы возникшие проблемы. Но это видимо оказалось выше его сил, несмотря на то, что мы часто виделись в коридоре и на кухне. Кроме того, я был решительно настроен на разговор, находился в поисках возможности диалога, но Виктор как будто избегал меня…

Это была точка невозврата. Я понимал, что чем дальше, тем меньше мне хочется работать в компании, в которую приходят такие «менеджеры» с руководством, которое поощряет подобное поведение и вообще нанимает таких людей. Я до сих пор считаю, что с менеджментом в EPAM большие проблемы на всех уровнях. Общаясь с инсайдерами, не вижу, чтобы что-то менялось. Приходят и уходят замечательные люди с кучей интересных идей, пытающиеся что-то изменить, а инертный костяк остается. Среднее звено в менеджменте не усиливается, стратегических планов, по сути, нет (кроме как набирать людей пачками). А о тренинговом центре ЕПАМ до сих пор можно только мечтать. Как говорится, воз и ныне там…

Очень кстати поступило предложение от Люксофт на позицию Configuration Manager в [Название крупного инвестиционного банка] ODC. На тот момент я готов был закрыть глаза на то, что это банк. Кроме того, мне сходу предложили з/п почти в 2 раза больше, чем тот мизер, который я получал 2 года в EPAM. Очень быстро всё произошло – два очень простых собеседования с разговорами «о жизни» и о том, вообще «как оно». На первых порах ничего не смущало. Навел справки среди знакомых, референсы были не то чтобы положительные, но и не отрицательные. Из ЕПАМ уходить не хотелось, мне там нравилось, я всех знал. До последнего момента пытался найти возможности внутри компании, конструктивно обсудить с начальством возникшие проблемы. Но разговор с начальником выглядел примерно так:

- Что, предлагают в Люксофт идти?
- Да
- А какая з/п?
- Называю (в 2 раза больше)
- Ну иди. У нас такие деньги вряд ли дадут.
- Я ж не за деньги работаю. Мне здесь нравится, я всех знаю, все меня знают. Я лучше останусь за меньшие деньги. Может, обсудите с Денисом, Юрой?..
- Ты ж видишь как у нас всё «быстро» происходит… Только к Маю можно будет получить повышение в 1.3 раза, и то если всё срастется.
- Понятно. Тогда я еще с Женей обсужу. Возможно, она что-то подскажет.

Женя (HRM) при всём желании подсказать ничего не смогла.

Через три недели я вышел на работу в Люксофт, предварительно проведя  для ЕПАМовских сотрудников заключительный тренинг, посвященный конфигурационному менеджменту. На данный момент этот тренинг считаю одним из самых больших достижений в своей жизни, так как это – одна из тех немногих вещей, которые были реализованы практически в точности с задуманным планом и начальной идеей. 

Hard work is about risk. It begins when you deal with the things you would rather not deal with: fear of failure, fear of standing out, fear of rejection. Hard work is about training yourself to leap over this barrier, tunnel under that barrier, drive through the other barrier, and after you've done that, to do it again the next day. Hard work is about risk.

Тогда как активностями, связанными с NAP, CMMI, а также собеседованиями в ТЦ, мне нужно было заниматься подготовкой авторских тренингов. И, несмотря на то, что можно было подготовить несколько тренингов на востребованные темы (Ant, Maven, Ivy, UNIX, SQL, Regular expressions, JavaScript, HTML, CSS итд), я выбрал более сложный путь – разработать полноценный концептуальный тренинг, посвященный конфигурационному менеджменту. На тот момент в моем арсенале уже имелись мини-тренинги “Introduction to Version Control”, “Build and deployment management”, “Agile software Configuration Management”, основу которых я использовал для докладов на конференциях в Киеве, Москве и Харькове. Для того, чтобы превратить существующие материалы в полноценный эффективный тренинг “Software Configuration Management”, мне нужно было дополнить существующие материалы двумя (как минимум) мини-тренингами на темы “Continuous Integration” и “Merge Management” и проделать еще массу дополнительной работы.

Сказать, что я выбрал самый сложный путь – это практически ничего не сказать. Задача представлялась мегасложной по нескольким причинам:

1. Конфигурационный менеджмент – это тема сама по себe нетривиальная. Сложности возникают как при изложении сопутствующих идей, так и их восприятии.
2. Руководство несколько прохладно воспринимало мою инициативу касательно подготовки тренинга на тему конфигурационного менеджмента. Да и я, в общем-то, понимал издержки выбранной темы – вряд ли какому-то проекту могут понадобиться столь глубокие теоретические знания конкретной области. Аутсорсинг – это, в первую очередь, практика, успешно (в рамках бюджета) реализованные технически сложные проекты. С чисто прагматичной точки зрения даже при наличии подготовленного тренинга мне было бы сложно набрать группу для его проведения, а также «зажечь» аудиторию моими идеями, так как они немного оторваны от практической/прагматичной реальности. Но впоследствии оказалось, что вебинары могут прийти мне на помощь, чем я в конечном счете и воспользовался.
3. Нужно было обеспечить независимость и автономность отдельных модулей тренинга с той целью, чтобы в будущем была возможность провести мини-тренинг или доклад на конференции на соответствующую тему (continuous  integration, к примеру, достаточно востребованная тема). Этот подход соответствовал концепции профайла тренера, работающего в образовательном департаменте компании EPAM. К примеру, сотрудники офисов других городов могли заказать проведение тренинга, основываясь исключительно на информации, содержащейся в профайле тренера.
4. Необходимо было выдержать фокус на основной идее полноценного тренинга “Software Configuration Management” – конфигурационном менеджменте с точки зрения подхода к нумерации версий, так как эта идея – ключевая. Отсылка к данному вопросу должна была присутствовать при рассмотрении всех без исключения составляющих понятия «конфигурационный менеджмент». И это трижды сложно, так как с помощью отсылок к версионированию должно было измениться умоустройство (mindset) разработчиков с их сложившимися стереотипами касательно многих аспектов разработки ПО.
5. Нехватка материалов. Несмотря на наличие большого количества материалов, использовавшихся при проведении предыдущих тренингов и докладов, нужно было подготовить как минимум столько же (а то и больше) новых. Кроме самих презентаций и их наполнения нужны были опросы, практические задания, дополнительные иллюстративные материалы и много чего еще.

1. Успешная подготовка и проведение тренинга подобного формата располагает к тому, чтобы без зазрений совести иметь возможность называть себя экспертом в некой области. Ведь, согласитесь, немногим удается свести все кусочки паззла «эффективный тренинг» воедино. И если это получается, то подобному достижению помимо некоего абстрактного успеха должен соответствовать некий статус. Статус эксперта в этом случае кажется уместным. Это, по сути, та основная причина, по которой я стал тренером – я хотел приобрести статус эксперта в области конфигурационного менеджмента. Я знал, что никому этот статус кроме меня не нужен, что всем глубоко наплевать. Но в то же время я знал о том, что для того, чтобы досконально разбираться в некой области (на эту тему у меня есть отдельная статья “Why I love Software Configuration Management”), нужно учить тонкостям и специфике этой области других людей.
2. Разработка тренинга – это уверенный шаг к структурированию идей, мыслей и концепций в форме, которая в будущем доступна для использования многими людьми. Сейчас слайды всех презентаций, которые я когда-либо проводил, доступны для ознакомления и скачивания на slideshare.
3. Разработав и организовав тренинг столь сложной тематики, подготовка образовательного мероприятия любой другой тематики представляется уже не такой сложной. Публичные выступления/презентации становятся обыденным действием, при их подготовке/проведении практически не возникает никаких сложностей с донесением информации в удобном для аудитории формате. Кроме того, в последствии, вырабатывается привычка сохранять фокус  на самых важных аспектах при изложении простых вещей. И именно умение держать фокус на важном помогает делать простые вещи еще более понятными, а доклад/презентацию успешной.
4. Это эксперимент. В безопасной обстановке (среди своих) можно опробовать использование разных форматов представления/донесения информации с определением того, насколько это эффективно/неэффективно, сделать соответствующие выводы и если были допущены ошибки, не допускать их в будущем.
5. Если тренинг, разработан и проведен в соответствии с нижеперечисленными критериями, можно считать себя не только экспертом в некой области, но также и профессиональным тренером. Эту цель я также перед собой ставил. Мне всегда хотелось учиться, учить и вдохновлять других людей и делать это максимально эффективным образом.
6. Я хотел разработать и провести настоящий эффективный тренинг (по этому поводу я выражал свои мысли на ДОУ касательно темы обучения в IT). Сложность заключается в том, что если хоть одна составляющая паззла под названием «эффективный тренинг» отсутствует, эффективность тренинга значительно уменьшается. Намного меньше усилий нужно потратить для подготовки воркшопа/мастер-класса/семинара (рассмотрение вопросов различий форматов различных образовательных активностей я, между прочим, включал во вводные тренинги). Для этого достаточно знания излагаемой темы + показа слайдов + порисовать на флипчартах + невнятно поотвечать на невнятные вопросы (я конечно немного упростил, но суть, полагаю, понятна). Настоящий тренинг же кроме всего перечисленного должен по возможности включать:

1. Входной тест (анализа знаний обучающихся касательно темы тренинга)
2. Тематические опросы по ходу тренинга
3. Демонстрационную часть (иллюстрация теории на практике)
4. Практическую часть/домашние задания
5. Оценку выполнения/разбор практической части/домашних заданий
6. Командную работу
7. Фокус на каждом участнике тренинга и его прогрессе
8. Разбор типичных случаев/проблем обучающихся
9. Раздаточные материалы
10. Обзор литературы
11. Выходной тест (анализ эффективности тренинга)

1. Очень мотивированные участники (отдельный вопрос состоит в том, как их замотивировать).
2. Небольшое количество участников (должен, по возможности, сохраняться фокус на каждом).
3. Настроенность на постоянную продуктивную работу как тренера, так и участников.

И что же? Как объять необъятное? Как подступиться к столь нетривиальной задаче? Наверное нужно съесть слона по кусочкам :) И вот как ел этого слона я.

В свободное от обычных задач время готовил материалы мини-тренинга, посвященного Сontinuous Integration. Когда слайды презентации были закончены, я договорился с преподавателями английского языка касательно проведения воркшопа, посвященного конфигурационному менеджменту на английском языке. До этого, насколько мне было известно, практика проведения разговорных клубов на английском языке на технические темы не была распространена, поэтому я был в своем роде первопроходцем. Мной было подготовлено описание воркшопа, преподаватели английского сделали рассылку, и была набрана группа участников. Слайды презентаций показывать не предполагалось – для каждого занятия был намечен план обсуждений на темы, связанные с конфигурационным менеджментом. Я был ответственен за то, чтобы направлять беседу согласно плану в нужное русло если вдруг возникали противоречивые точки зрения или беседа заходила в тупик. Кроме того, я пытался собирать у участников идеи, добиться изложения некоего своего видения или описаний проблем, с которыми часто приходится сталкиваться с той целью, чтобы по возможности адаптировать существующие материалы с учетом пожеланий. Не могу сказать, что воркшоп удался на славу (это был первый опыт подобного рода мероприятий, которые я проводил), но он, как минимум, состоялся. Сложнее всего было следить за мотивацией, посещением и напоминаниями о мероприятиях. Но это был опыт, который я уже учитывал в организации дальнейших образовательных активностей.

После того, как был проведен воркшоп, на примере которого была опробована актуальность темы конфигурационного менеджмента среди коллег (тема оказалась интересной и востребованной), было решено провести пилотный вебинар на тему Agile Software Configuration Management. Стоит отметить, что вебинар – это самый сложный с точки зрения проведения и управления вниманием аудитории формат образовательной активности, так как практически отсутствует обратная связь. Совершенно непонятно, насколько аудитория вовлечена в тренинг, у кого какие возникают вопросы. Формальная возможность задавать вопросы в чате gotomeeting/livemeeting есть, но этого, к сожалению, часто оказывается недостаточно для поддержания интерактивности. Самая полезная функция – это возможность проводить опросы. Это самый удобный способ выяснить, понимает ли большинство присутствующих на вебинаре, о чем конкретно идет речь. Но часто даже такой возможности недостаточно для реализации некоторых идей. Лично мне для дополнительной иллюстративности помогали функции рисования на расшаренной части экрана. Но этим, как оказалось, злоупотреблять тоже не стоило. Максимум, что можно было сделать – это добавить как можно больше анимации в powerpoint с заскриптованным текстом, который нужно произносить во время того, или иного события. Это, к слову сказать, очень трудоемкая и неблагодарная работа – никогда нельзя было быть уверенным в том, что изложение логично, последовательно и у участников не возникает большого количества вопросов касательно излагаемого. Но, тем не менее, после долгих репетиций и демо-записей вебинара, он все-таки состоялся и даже получил несколько позитивных отзывов (на что я особо не рассчитывал).

В качестве дедлайна для проведения серии вебинаров, состоящих из “Introduction to Version Control”, “Build and Deployment Management”, “Continuous Integration” и “Agile Software Configuration Management” я выбрал новогодние праздники. Кроме подготовки опросников к каждой теме и детальной проработки читаемого текста было решено пригласить коллег для непосредственного участия в трансляции. Были разосланы анонсы мероприятий, назначено время, выделено место (переговорка), настроено оборудование (проектор и микрофон). Но в самый ответственный момент я заболел синуситом (!). Крепясь как только возможно, я все таки решился провести серию вебинаров. Ведь я так долго к этому готовился! Кроме того, после нового года посещаемость мероприятий резко бы упала, а новогодние бонусы за проведение вебинаров я бы не получил :). Поэтому  делая всё возможное,  каждый раз извиняясь за гнусавость и слабость в голосе, я таки воплотил идею серии вебинаров в жизнь. Могу сказать что это был полезный, продуктивный, хоть и не совсем однозначный опыт – после окончания серии вебинаров я слёг на полторы недели в постель.

Несколько позже (непосредственно перед увольнением) я провел настоящий тренинг, соответствующий всем критериям качественного и эффективного тренинга, описанные ранее. О том, как это смогло стать возможным, я расскажу в следующих постах вместе с описанием причин увольнения из компании, а также тем, как я проводил этот тренинг в течение двух последних недель моей работы в EPAM.

Во время подготовки материалов презентаций для тренинга по Continuous Integration я овертаймил не по-детски – предпочитал работать в офисе в то время, когда там никого нет (никто не мешает). Кроме того, я записался на курсы скорочтения недалеко от офиса, которые пару раз в неделю посещал после работы. После курсов я мог вернуться в офис и спокойно поработать часик-другой над презентациями. Для меня это было самое продуктивное время. И вот, однажды возвращаясь после курсов в офис для того, чтобы завершить работу над презентацией, меня неожиданно сбил автомобиль на перекрестке улиц Владимирской и Короленковской. Ирония заключалась в том, что буквально на днях я получил водительские права и собирался вскоре покупать автомобиль. Обучение в автошколе действует на сознание довольно определенным образом – рассказы о жутких происшествиях на дорогах необратимо влияют на приверженность к строгому соблюдению правил дорожного движения. Поэтому дорогу я переходил на зеленый свет, дополнительно убеждаясь в безопасности перехода. И тем не менее, через пару секунд после начала перехода перекрестка я оказался на тротуаре лежа на боку одной ногой в луже. За рулем Kia Picanto была девушка, которая меня «не заметила» (возможно потому, что я был в черной куртке, черных джинсах и с черным рюкзаком), очень распереживалась, отвезла в ближайший травмпункт, где мне сделали прививку от столбняка и рентген. Переломов и симптомов сотрясения не оказалось – я отделался парой ушибов. Еще немного пострадал нетбук (не рабочий, слава богу), который был со мной в рюкзаке – на нем оказалась небольшая трещина, никак не влияющая на работу. ГАИ вызывать не стали, решили вопрос полюбовно (деньгами). Девушка отвезла меня домой, купив по дороге лекарства для заживления ушибов. На следующий день звонила и интересовалась самочувствием, не стало ли хуже (возможно из-за сотрясения или других осложнений), но я, похоже, шел на поправку и отвечал, что всё хорошо. Единственно, с чем было справиться сложнее – это с эмоциональным потрясением. Благо, на следующий день, я мог ехать на работу. Странностей в моих движениях не наблюдалось, хотя нога, на которую пришелся удар бампером, все-таки побаливала. Я решил не оставаться дома, а развеять эмоциональное потрясение поездкой на работу. В коллективе я оправился довольно быстро – провел  тренинг, рассказал самым близким друзьям о происшествии и на этом инцидент можно было считать исчерпанным. Но буквально через год, 9 октября 2011 года произошло событие, которое в эмоциональном плане потрясло меня намного больше, чем это дорожное происшествие. Но об этом, пожалуй, чуть позже…

If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.

Ровно год назад я уволился из EPAM Systems, проработав до момента увольнения чуть меньше чем 2 года. Это были одни из самых насыщенных 2 года в моей жизни, несмотря на периоды спадов/уныния (занятость в разработке унылого продукта в «команде» случайных людей), сменяющихся интересными/вдохновляющими задачами. Руководство компании любезно предоставляло возможность обитать в московских квартирах компании во время визитов с докладами на конференциях PHPCONF 2009 и DEVCONF 2010. Также в июле 2010 года мне посчастливилось побывать на недельном саммите тренеров компании EPAM в Минске. В силу наличия опыта публичных выступлений (пускай и незначительного) после визита в Минск я легко переквалифицировался из разработчика в тренера, взявшись за проведение вводных тренингов для новых сотрудников компании. Такие тренинги в урезанном виде обычно проводились коллегами из HR-департамента, но их знаний и опыта было не достаточно (да и ресурсов обычно не хватало) для организации короткого образовательного курса. В частности девушкам из HR-отдела достаточно сложно осветить технические аспекты работы компании (особенности профильных сертификаций, процессов разработки, горизонтальных экспертиз, деталей грейдинга, образовательных программ, особенностей использования внутренних систем, итп).  

NAP (Newcomers Adaptation Program)

Я был рад заняться обучением новых сотрудников, так как в первую очередь мне нужна была практика (причем много практики). В итоге, на основе существующих убогих презентаций (в стиле “Chuck Norris always uses bullet points”) был разработан недельный тренинг (по 1.5 часа в день), который по мере набора групп новых сотрудников я проводил. Вскоре это был уже не просто тренинг, а налаженный процесс в соответствии с требованиями систем управления качеством ISO и CMMI. К примеру, в выделенном репозитории хранились описания процессов обучения, велась подробная статистика не только посещений, но также компетенций и интересов новых сотрудников с целью привлечения к образовательным активностям в будущем (моя, между прочим, инициатива). В общем, собирались все нужные метрики, а также процесс адаптировался согласно самому высокому уровню зрелости CMMI5. Кроме соответствия требованиям CMMI лично для себя задачей я поставил обучение достаточно рутинным и обыденным вещам в интерактивной увлекательной форме, наиболее комфортной для участников тренингов, так как темы тренингов интересными назвать можно было с очень большой натяжкой (тренинги были частью тяжеловесного формального процесса). Одним из основных требований процесса NAP (Newcomers Adaptation Program) было обучение людей исключительно на протяжении первой недели работы. Если в течение первой недели сотрудникам на тренингах побывать не пришлось, они погружались с головой в проектные задачи, и уже было не до тренингов. Поэтому вовлеченность и отдача были немаловажными факторами в работе. Во-первых, участникам должно было быть интересно, во-вторых, по возможности должны были поощряться тематические дискуссии, обмен опытом (желательно техническим) и, в-третьих, более тесное знакомство людей, которые собираются работать в одной компании. Я  «танцевал с бубном» вокруг ньюкамеров (newcomers)  с той целью, чтобы как можно больше людей с интересом побывали на вводных тренингах и у них сложилось впечатление о компании, как не просто об организации, следующей предписаниям систем управления качеством (ISO итп), а о компании, фокусирующейся на обучении и прилагающей максимум усилий для эффективного обучения сотрудников. Так или иначе, приходилось концентрироваться на совершенно разнородных аспектах работы (я был тренером, менеджером, HR-ом и программистом одновременно), при этом стараясь, по возможности, выдержать необходимый баланс между многочисленными составляющими эффективного вводного тренинга. Такой баланс выдержать, по правде говоря, было очень сложно. Но, к этому вопросу я вернусь, пожалуй, чуть позже.

С фокусом на качестве и эффективности я стремился проводить каждую образовательную активность – будь это один из вводных тренингов, авторский тренинг, вебинар, воркшоп или даже трансляция вебинара. Идей для тренингов и энтузиазма у меня была масса. Что тут говорить, заниматься обучением лично мне было очень интересно, я посвящал этому максимум времени. А о стремительном карьерном росте я старался даже и не думать. Было, во-первых, некогда, а во вторых, складывалось ощущение, что карьерный рост не за горами, нужно просто хорошо потрудиться и собрать как можно больше свидетельств эффективной продуктивной работы. Когда процесс вводных тренингов оказался более-менее налажен (хотя, по правде говоря, всегда можно было что-то улучшить), можно было начинать посвящать свободное время подготовке и проведению авторских тренингов. 

CMMI

Но перед тем как я смог приступить к подготовке технических тренингов, возникла еще более интересная задача – помощь в подготовке к сертификации CMMI. Если честно, участие в сертификации CMMI я ставил одной из возможных и желанных целей при трудоустройстве в компанию. И вот она – замечательная возможность увидеть всё изнутри, стать участником Software Process Improvement проекта! В итоге вводные тренинги я совмещал с QA-активностями дополняя пробелы в существующей документации по ряду процессных областей. С улыбкой/иронией и неоднозначными чувствами вспоминаю тот момент, когда настало время проходить интервью с представителем компании-партнера SEI на тему образования  в компании (процессная область OT - Organizational Trainings). Мой ноутбук, исправно работавший почти год, благополучно отказался включаться. Бывает же такое! Но из неловкой ситуации мы вышли. Пусть с большим скрипом, но презентацию я провел, интервью кое-как состоялось хоть и совсем не по намеченному мной плану  – на помощь пришел ноутбук начальника, который, на удивление, включаться не отказался.

Кстати, самое оригинальное поздравление с днем рождения, которое мне когда либо делал было связано именно с CMMI. Денис Петелин меня поздравил с 24-летием в скайпе фразой "Не пей много, а то сиэмэмайем станешь!" :) 

Бюджетообразование

Во время подготовки к CMMI возникла еще одна мегазадача – разработка бюджета тренингов на предстоящий год! Я взялся за эту работу с повышенным уровнем энтузиазма. Ведь речь шла не просто о каком-то очередном рутинном планировании, а о том, чтобы вывести образование в компании на новый качественный уровень. Это должен был быть первый шаг. Мы учли пожелания и запросы ресурс-менеджеров касательно желаемых тренингов, приняли во внимание конъюнктуру рынка it-образования, выделили области компетенции конкретно нашего офиса для того, чтобы вписаться в образовательные тренда на уровне всей компании… Уж только какие метрики мы не использовали, какие многокритериальные отчеты не строили, используя как существующие, так и потенциальные ресурсы. Кроме того, учитывали траты на проезд и проживание тренеров компании из других офисов. Да что уж говорить, покрывали возможными и невозможными тренингами все процессные области CMMI! Мы посчитали всё до доллара и включили спланированный отчет в качестве evidence для грядущей оценки уровня CMMI (дескать, вот как у нас всё зрело и высокоуровнево). Но… в итоге бюджет не утвердили. Я не помню деталей обсуждения, так как это было не в моей компетенции (обсуждалось несколько на другом уровне), но, по-моему, бюджет не то что вполовину не урезали, а просто-напросто не доверили образовательному департаменту ответственность за расходы. Вместо этого соответствующие расходы были включены в бюджет HR-департамента. Не то, чтобы я не доверял любимым HR, но, как это ни печально, все усилия касательно повышения качества образования в киевском офисе  компании оказались напрасными. Даже  в сокращенном варианте бюджет утвержден не был. 

Тренинговый центр

Помимо вводных тренингов я также проводил собеседования для тренингового центра EPAM на базе КПИ. Бегал как угорелый. Ну вот, описываю стандартную ситуацию. Прибегает Анечка  из HR-отдела (стоит отдать ей должное, в отличие от меня, она всегда радостная, веселая и позитивная несмотря ни на что :), которая занималась связями со студенческой общественностью (претендентами на обучение в ТЦ). 

На митинге, когда до меня доходит очередь, отделываюсь общими фразами типа «по процессной области верификации заполнены специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3, которые буквально только что закоммитил», А сам думаю «КОГДА Я ЭТО БУДУ ДЕЛАТЬ?», по большому счету там и конь не валялся, это наглая ложь! Во время возникшей паузы в течении митинга все-таки удается вставить пару слов QA-менеджеру: «Юрий, прошу прощения, мне нужно бежать, у меня сейчас собеседование студентов в ТЦ…». Юрий относится с пониманием.

Засекаю полчаса, чтобы ни минутой больше на собеседование не потратить. А то ведь еще специфичные практики 2.1, 2.2 и 2.3 по верификации надо закоммитить. А если кто-то внесет изменения до меня и закоммитит в репозиторий, то придется вручную мерджить (о ужас!) изменения в excel-файле. Поэтому надо поторопиться.

Да, и вправду, основных принципа можно выделить 3. Но… интервью ведь должно быть интересным, веселым и познавательным. Не так ли?

Resource development

Когда возникла задача обучать студентов на базе лабораторий EPAM в КПИ, то начиналось это как партизанская война, несмотря на наличие подобного опыта организации лабораторий на базе минского офиса. Кроме NAP, CMMI, бюджетирования, разработки тренингов, нужно было проводить собеседования студентов, которые хотели попасть на обучение в лабораторию EPAM. Претендентов было масса. По какой-то причине задача собеседований по направлению “Веб-разработка на Java” (c тестированием как-то, слава богу, уладили) легла на меня. Сначала я справлялся. Приходили 1-2 человека в день. Но! Они приходили тогда, когда еще официальной рекламы о наборе не было. То есть нужно было готовиться к бою в то время, когда ресурсы не выделены и нет надежды на то, что будут выделены. Все джависты – на цену золота, они заняты на важных проектах, причем большинство – монстры своего дела и возиться со студентами не стали бы. Идею прохождения онлайн-тестов отбросили сразу. Во-первых, легко можно обмануть «систему», а во-вторых, пропадает личностный подход и положительный эффект общения с «инсайдером» компании. Короче, нужно было выкручиваться. Нужно было искать людей. Менеджеры отдавать программистов не хотели. Сами программисты тоже вертели носом, дескать,  «какая выгода, у меня своей работы полно?» И мне пришлось стать Томом Сойером.

Будучи уже знакомым со многими людьми с разных проектов (в частности с теми, для кого я проводил тренинги, включая вводные), потенциально способными проводить собеседования, но которым был нужен дополнительный стимул, я предлагал провести собеседование вместе со мной. И это сработало. Многие вдохновились, им понравилось проводить собеседование со студентами, они увидели в этом пользу в том числе для себя. Сначала мы проводили собеседования вместе, потом уже по-отдельности. И люди тратили на это свое рабочее время, иногда даже больше чем нужно. На этой почве у меня даже возник конфликт с одним из менеджеров, так как я косвенно был ответственен за привлечение ресурсов к проведению собеседований, а это время они тратить на посторонние активности не должны были. Удар пришлось взять на себя, а также пообещать что такое больше не повторится, хотя… это была еще одна наглая ложь. Я продолжал поощрять сотрудников в  «отлынивании» от проектных задач (особенно тупых и неинтересных) на пользу «обществу» и продолжал считать, что это правильно.

Нужно отметить, что все люди, которые, возможно, даже втайне от менеджеров занимались собеседованиями, отличались активной позицией по отношению к компании, в которой они работали. За собеседование не полагалось никаких бонусов, привилегий, дополнительных дней к отпуску или еще чего-то. Собеседования студентов отличались от остальных собеседований (к себе в команду, например) тем, что ощутимого результата от успешного прохождения кандидатом собеседования не было и не могло быть. Более того, можно было легко получить «по башке» за непродуктивную трату проектного времени, что неоднократно случалось. На данный момент некоторые из людей уже в компании (я в том числе) не работают. Но лично я был бы безумно счастлив еще когда-нибудь вместе поработать с Ваней, Олегом, Гордеем, Димой и Олей. Не уверен, говорил ли кто-то им тогда спасибо за их помощь. Возможно это казалось чем-то должным и само собой разумеющимся. Но лично я хочу сказать большое спасибо, пусть и прошло достаточно много времени.

1. Том, почему вообще стал тренером.
2. Почему пошел работать в Люксофт, а потом очень быстро перехотел там работать.
3. О музыкальных приключениях.
4. Об итогах и выводах касательно самой ит-индустрии, образования, кризиса в менедженте и лидерстве. 
5. Что ждет или не ждет меня дальше?

Сегодня вышел выпуск корпоративной газеты "Luxoft weekly", в рубрике Lux profile которой было размещено мое интервью. Там я отвечаю на вопросы, связанные с работой, музыкой, конфигурационным менеджментом итд. Я пообещал ответить на вопросы журналиста после того, как редакторы согласились разместить в предыдущем номере афишу концерта группы 21 июля. Под катом то, что в результате получилось.

Сергей Шмаркатюк, Configuration Manager, [Название крупного инвестиционного банка] DC: «Конфигурационный менеджмент – больше, чем просто работа, а музыка – больше, чем просто хобби»

Сегодня, 21 июля мы играем в фестиваль-ресторации "Диван" (пл. Бессарабская, 2), начало 20:00, вход свободный

Линки на событие:

Много времени прошло с тех пор, когда я писал сюда в последний раз. Это потому, что у меня очень интересная и насыщенная событиями жизнь. Радует то, что наступил момент, когда я могу остановиться ненадолго, оглянуться назад, оценить текущее положение дел, расставить приоритеты и двинуться дальше.

Очень много произошло за последние 9 месяцев:

• Я начал заниматься тренингами и обучением в киевском ЕПАМе. Провел ряд тренингов, посвященных конфигурационному менеджменту. Один – в формате вебинара для всех сотрудников компании, второй – в формате воркшопа на английском языке (аналог conversation club, но на технические темы), третий – в формате полноценного тренинга, включающего теоретическую часть, практическую часть и определение эффективности обучения. Очень горжусь достижениями в этом направлении.
• Побывал в Минске в командировке (июль 2010). Цель – участие в саммите тренеров ЕПАМ.
• Побывал в Харькове, где выступил с двумя докладами на IT-Jam 2010.
• Поучаствовал практически во всех стадиях процесса сертификации CMMI на зрелость процессов в компании.
• Участвовал в реализации масштабного благотворительного проекта, в результате которого за три месяца была собрана сумма 290 тыс. грн для детской клиники ОХМАТДЕТ. Этой суммы хватило для того, чтобы купить 2 аппарата искусственной вентиляции легких и помочь неонаталогическому отделению клиники.
• Результатом креативного мозгового штурма стало празднование дня рождения в формате cinema-party. Столько друзей и знакомых в одном месте у меня никогда не получалось собрать.
• В ноябре получил права.
• В декабре купил автомобиль Лада 2114.
• Вместе с группой сделали студийные записи трех песен: «Ще», «Повертаюсь», «Не сама».
• В марте съездил второй раз в Египет, поставил отметку напротив графы «отпуск на море». На сей раз это был Шарм-эль-Шейх вместо Хургады.
• Сменил место работы. Теперь я Senior Configuration Manager в компании Люксофт.

Оглядываясь назад, меня одновременно охватывает множество чувств и мыслей. Это радость свершений, причастность к чему-то значимому и ценному. В то же время я понимаю, что многое еще впереди и мне нужно быть готовым к еще большим достижениям. Для того, чтобы двигаться дальше, нужно оценить текущее положение дел. Есть ощущение того, что течение моей жизни перешло несколько в иную плоскость и для того, чтобы войти в эту плоскость, нужно трезво оценить всё то, что беспокоит меня и с чем мне приходится по тем, или иным причинам бороться. И таких вещей, на самом деле, довольно много. Рассказ может довольно сильно затянуться. И поэтому я напишу об этом, пожалуй, уже в следующем посте…

Опрос #2427 О чем написать?

Результаты

Сегодня состоялось одно из немногочисленных меропирятий IT-тематики, которые я посещал. Это был IT-jam. Несмотря на карантин и запрет массовых собраний (из-за которых событие отклыдывалось на месяц), мне таки повезло поучаствовать. Причем, опять таки, в роли докладчика. Всё организовывалось компанией Ciklum - одной из ведущих игроков украинского рынка аутсорсинга наряду с компанией, в которой я работаю - EPAM Systems. Мне понравился формат мероприятия - совершенно открытое, демократичное и, между прочим, бесплатное. Открытое потому, что можно было подать заявку на участие и без особых проблем быть включенным в поток докладов. Но есть и другой момент - об IT-jam я узнал почти случайно и довольно поздно. В результате чего мне не нашлось достаточно времени для доклада, всего полчаса в секции "Other" (Mixed topics). На PHPCONF мне посчастливилось целых полтора часа развлекать толпу из двадцати человек. И, что самое главное, в прошлый раз к концу доклада большинству выживших от потока бессвязных (на первый взгляд) сентенций всё стало предельно понятно и в итоге было задано много вопросов по сути.

В этот раз всё было не так гладко.

• Во-первых, из-за ограниченности по времени.
• Во-вторых, из-за недостаточного опыта public speaking. Что тут греха таить - я обычный гик, проводящий целые дни перед компом. Соответственно, когда нужно говорить в микрофон и причем говорить правильно, язык просто заплетается.
• В-третьих - я вообще не готовился. ВООБЩЕ. Хотя собирался. Совершенно логично перед публичным выступлением надиктовать основные тезисы и комментарии к слайдам на диктофон. Я даже и этого не сделал. Просто не было времени: репетиции, концерт, работа... Да и в отпуск нужно.
• В-четвертых, по-видимому, аудитория была совершенно неподготовленной - доклад у меня рассчитан на то, что все знают что такое Extreme Programming и что он в себя включает: build management, continuous integration, version control, tdd, deployment итд. Важна даже не плотная работа с разными инструментами, достаточно просто держать основные нюансы в голове. С этим, видимо, у присутствующих возникли сложности.

Но это почти единственный негативный момент. Из того, что можно еще вспомнить – плохо работали микрофоны. Это кстати то, из-за чего я ушел с доклада про estimation techniques, хотя тема очень и очень интересная.

Встретил много знакомых, с некоторыми получилось пообщаться, с некоторыми нет. Много было сотрудников, однокурсников, просто знакомых. Из жж-друзей была неожиданно замечена inzya.

Очень интересная особенность формата мероприятия, о которой я решил упомянуть отдельно. На сайте мероприятия, в печатных материалах и вообще почти везде нет ни слова на русском или украинском. Даже слайды практически у всех (кроме меня) кого я видел, были на английском. Единственное исключение – язык изложения. Никто не делал доклад на английском языке. Почему так? Вопрос возник чуть раньше, ответ последовал позднее. Если точнее, то во время panel discussion, запланированном на 17:00 после окончания основного потока докладов. Один из основных моментов, на которых Торбен Майгаард (CEO Ciklum) посчитал нужным сделать акцент рассказывая об аутсорсинге и IT-индустрии – это фактор “loss in translation”. Одна из основных проблем, которая выливается в дополнительные расходы – это недопонимание между заказчиком и исполнителем в силу тех или иных (культурных, языковых, мировоззренческих итд) причин. И эта принципиальная особенность, по всей видимости, во многом сказалась на формате события. Еще отдельный момент: когда Торбен Майгаард что-то говорил (он, по сути, был единственным англоговорящим в зале), никто ничего не переводил. Сложилось ощущение того, что на таком событии делать нечего, если не знаешь английского. Это резонирует с тезисом о том, что в IT без знания инглиш делать нечего. Но, как показалось, такое неявное утверждение (вообще-то вполне понятное) почему-то выглядело очень уж навязчивым.

Хочется еще сказать и о нашей компании. Насколько я знаю, EPAM Systems попросту пасет задних в плане открытости к программистскому сообществу. Не знаю ни одного мероприятия в Украине, спонсируемое или поддерживаемое EPAM Systems. В то же время, у Global Logic свой конференц-зал и плотное расписание мероприятий. Но это, видимо, из-за того, что главный офис компании находится в Минске, сама по себе имеет более закрытый статус и ориентирована на разработку, близкую к индустриальной. Но я говорю «пасет задних» хотя бы потому, что Ciklum, в отличии от EPAM, не входит в десятку самых крупных работодателей IT-индустрии Украины. Ну что ж, будем ждать достойного ответа циклуму, может быть всё не так уж и плохо.

Ссылка на слайды доклада: http://www.slideshare.net/altern/ss-2656975

PS. Да, кстати, в твиттере сегодня #itjam – самый популярный тег :)

UPDATE: Обвинения с EPAM снимаются :) 23 января пройдет Agile Base Camp, генеральный спонсор - EPAM

В проекте, над которым я сейчас работаю во многих скриптах используется декларация типа declare(ticks = 1);
Оказывается, это не просто так. Во-первых, это используется для правильной обработки сигналов. Во-вторых, использовать ticks может быть удобно для выполнения низкоуровневого профайлинга (без установки отдельных профайлеров типа xdebug).

Но это не самое главное. Меня порадовал коммент на странице описания конструкции declare в мануале php:

as i read about ticks the first time i thought "wtf, useless crap" - but then i discovered some usefull application...